Den Unternehmenserfolg tragen zwei Dinge, die in keiner Bilanz stehen: Die Kultur eines Unternehmens und die Führung, die sie prägt. Eine gute Strategie wirkt erst, wenn Menschen im Alltag danach handeln, und wie sie handeln, bestimmt weitgehend die Kultur. Am stärksten formt diese Kultur die Geschäftsleitung, stärker als jede andere Gruppe im Haus.
Schaut man in Geschäftsberichte, Karriereseiten und Firmenbroschüren, liest man überall etwas über Werte und Kultur. Eine attraktive Kultur gilt als Voraussetzung, um intern wie extern als glaubwürdiger Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Ich finde diese Entwicklung erfreulich, auch wenn zwischen Leitbild und Alltag oft eine Lücke klafft.
Kultur ist etwas Unkonkretes. Werte, innere Haltungen und Einstellungen lassen sich schlecht schwarz auf weiss erklären, und trotzdem steuern sie, was in einem Unternehmen jeden Tag passiert.
Unternehmenskultur bezeichnet die geteilten Werte, Normen und Gewohnheiten, nach denen Menschen in einer Organisation handeln, meist ohne darüber nachzudenken. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ist bereits Teil einer Kultur und handelt auf Basis früherer Kulturerfahrungen. Das erklärt, warum es vielen so schwerfällt, Altes loszulassen und sich auf Neues einzustellen.
Für die Geschäftsleitung heisst das: Eine neue Strategie trifft immer auf alte Gewohnheiten, und die Gewohnheiten sind meist schneller. Wer den Unternehmenserfolg über Jahre sichern will, plant den Wandel im Verhalten deshalb von Anfang an mit. Wie das gelingt, beschreibe ich im Beitrag Change Management: So wird der Change zum Erfolg.
Kultur entsteht aus Normen und Beziehungen, in jeder Interaktion und in jedem Gespräch. Organisationen verankern sie mit Bildern, Geschichten, Symbolen und Ritualen. Gemeint sind ganz praktische Dinge: Wer befördert wird und wie die Geschäftsleitung reagiert, wenn ein Projekt scheitert.
Die Menschen im Unternehmen tragen mit sozialen Fähigkeiten und mit Leidenschaft dazu bei, dass Arbeit gelingt. Aus dieser Zusammenarbeit entsteht eine positive Wahrnehmung, nach innen wie nach aussen. So wird Kultur zum Erfolgsfaktor, und sie bleibt es, solange die Führung sie pflegt.
Mitarbeitende lesen Kultur an Taten ab. Ein Leitbild, das von Offenheit spricht, verliert in jeder Sitzung an Wert, in der Widerspruch bestraft wird.
Am besten trägt eine Kultur, wenn die Unternehmensführung dafür sorgt, dass Mitarbeitende «ihr» Unternehmen mitgestalten können. Das beginnt bei echten Entscheidungsspielräumen und reicht bis zur Frage, wer an der nächsten Strategie mitdenken darf. Mitgestaltung heisst auch, Einwände hören zu wollen, bevor eine Entscheidung fällt.
Der Grund ist einfach. Ihr ganzes Wissen und Können bringen Menschen dann sinnstiftend ein, wenn sie sich mit ihrem Unternehmen identifizieren und die eigenen Werte im beruflichen Kontext leben können. Wer sich dauernd verbiegen muss, liefert eher Dienst nach Vorschrift.
Voraussetzung dafür ist eine Haltung in der Geschäftsleitung: Die Fähigkeit, sich andauernd zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Das gilt für das eigene Führungsverhalten genauso wie für Strukturen und Abläufe.
Jede Geschäftsleitung sollte bewusst entscheiden, welche Unternehmens- und Arbeitskultur sie mitgestalten will. Vier Fragen helfen mir in Mandaten, dieses Gespräch in Gang zu bringen.
Erstens: Welches Verhalten belohnen wir heute tatsächlich, unabhängig davon, was im Leitbild steht? Zweitens: Wo widersprechen unsere eigenen Gewohnheiten den Werten, die wir von anderen erwarten?
Drittens: Wie viel Gestaltungsraum haben Mitarbeitende wirklich, und wo nehmen wir ihn ihnen wieder weg? Viertens: Woran würden Kundinnen und Kunden merken, dass sich bei uns etwas verändert hat?
Die Antworten fallen selten bequem aus. Gerade deshalb lohnen sie sich. Am meisten bringt es, wenn die Geschäftsleitung die Fragen zuerst für sich beantwortet und erst danach mit dem Kader bespricht.
Kultur ist Chefsache. Ich erlebe oft, dass Geschäftsleitungen das Thema an HR delegieren und sich dann wundern, warum das neue Leitbild im Alltag verpufft. Was die oberste Führung vorlebt, wiegt schwerer als jede Kampagne.
Eine Grenze gehört zur Ehrlichkeit dazu. Wie stark die Kultur den Unternehmenserfolg im Einzelfall beeinflusst, lässt sich schwer sauber messen, zu viele Faktoren wirken gleichzeitig. Und eine gute Kultur rettet kein Geschäftsmodell, das am Markt vorbeigeht.
Umgekehrt habe ich selten erlebt, dass eine gute Strategie gegen eine Kultur gewonnen hat, die sie nicht trägt.
Den Unternehmenserfolg sichern eine klare Strategie und eine Kultur, in der Menschen diese Strategie im Alltag umsetzen. Beides liegt in der Verantwortung der Geschäftsleitung. Sie prägt die Kultur, weil sie vorlebt, was belohnt und was geduldet wird.
Ja, aber langsam. Kultur verändert sich über wiederholtes Verhalten, vor allem über das Verhalten der Führung. Wer neue Werte ausruft und alte Gewohnheiten belohnt, verändert wenig. Für einen spürbaren Kulturwandel braucht es meist Jahre.
HR kann Abläufe gestalten, die zur gewünschten Kultur passen, etwa bei Rekrutierung und Beförderung. Den Ton setzt trotzdem die Geschäftsleitung. Ohne ihr sichtbares Vorbild bleibt jedes HR-Programm Papier.
An Gesprächen, die offen geführt werden, auch wenn es unbequem wird. Und an Entscheidungen, die dort fallen, wo das Wissen sitzt. Wer seine Werte bei der Arbeit leben kann, bleibt meist auch länger.
Weiterführend auf hofmann.coach: Top Management Coaching: Warum erfolgreiche Führungskräfte mit einem Coach arbeiten · Executive Coaching Zürich · Unternehmenskultur: Was Sie als Führungskraft verändern können · Lernende Organisation: Was sie ausmacht und wie Führung sie trägt
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 17.01.2019 und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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