Ein hilfreiches Mindset und nützliches Selbstmanagement helfen Führungskräften, in Stress- und Drucksituationen effektiver zu handeln. Beides lässt sich lernen. Wer unter Druck klar bleibt, wird im Unternehmen als wirkungsvoller wahrgenommen, und das Ansehen wächst mit.
Im Video oben geht es um eine Lage, die Führungskräfte oft schildern: Nichts geht voran, die Zeit drängt, Mitarbeitende nörgeln, und die Projektfreigabe hängt noch im Management Board. Es wird immer schlimmer, und es fühlt sich an, als fahre man gegen eine Wand.
Mindset bezeichnet die Grundhaltung, mit der ein Mensch Situationen deutet und auf sie reagiert. Bekannt gemacht hat den Begriff die Psychologin Carol Dweck mit einem Buch aus dem Jahr 2006, in dem sie ein statisches und ein wachstumsorientiertes Denkmuster unterscheidet. Wer wachstumsorientiert denkt, betrachtet Fähigkeiten als entwickelbar und sieht Rückschläge eher als Anlass zum Lernen.
Für Führungskräfte unter Druck ist eine einfache Frage nützlich: Deute ich die Lage als Bedrohung, der ich ausgeliefert bin, oder als Aufgabe, die ich gestalten kann? Die Situation bleibt dieselbe, die Handlungsmöglichkeiten unterscheiden sich stark.
Am Anfang stehen drei Fragen: Wie konnte es dazu kommen? Was können Sie tun, um mit Druck umzugehen? Und was sind nützliches Selbstmanagement und ein hilfreiches Mindset?
Zur ersten Frage: Hinter der Wand steckt meist eine Summe kleiner Verzögerungen, auf die zu lange niemand reagiert hat. Der Druck sammelt sich schleichend an. Ein Entscheid wird vertagt, eine Mitarbeiterin beschwert sich, die nächste Frist rückt näher, und irgendwann reagiert man nur noch.
Typisch ist dann der Tunnelblick. Man sieht vor allem, was hakt, und kaum noch, was man selbst in der Hand hat.
Die Psychologin Alia Crum hat 2013 mit Kollegen untersucht, wie die Einstellung zu Stress selbst wirkt. In ihren Studien berichteten Teilnehmende, die Stress eher als Ressource betrachteten, über weniger gesundheitliche Beschwerden und eine bessere Arbeitsleistung.
Wer Druck als Signal liest, dass etwas Wichtiges auf dem Spiel steht, hat mehr Handlungsspielraum als jemand, der sich ausgeliefert fühlt. Diese Deutung lässt sich üben, wie jede andere Führungsfähigkeit auch.
Ein Beispiel aus dem Alltag: Die Projektfreigabe hängt im Board. Die eine Deutung lautet «Die blockieren mich», die andere «Dem Board fehlt offenbar eine Information, die ich liefern kann». Erst die zweite führt direkt zu einem nächsten Schritt.
Haltung und Selbstmanagement greifen ineinander. Das eine bestimmt, wie Sie die Lage deuten, das andere, was Sie konkret tun. Vier Hebel helfen in der Praxis besonders.
Einflussbereich klären: Was liegt bei mir, was beim Management Board? Bei der hängenden Projektfreigabe liegt der Entscheid beim Board, das Gespräch mit dem Board liegt bei Ihnen. Schon diese Unterscheidung senkt den Druck spürbar.
Prioritäten neu setzen: Unter Druck wirkt alles dringend. Eine kurze Liste der zwei, drei Aufgaben, die heute wirklich zählen, schafft Ruhe im Kopf.
Pausen einplanen: Kurze Unterbrechungen zwischen zwei Sitzungen gehören zur Arbeit. Wer von einem Termin in den nächsten hetzt, entscheidet am Nachmittag schlechter als am Morgen.
Das Team einbeziehen: Unzufriedenheit im Team verliert oft an Schärfe, sobald man sie offen anspricht. Manchmal steckt im Nörgeln ein Hinweis auf ein Problem, das die Führung noch nicht sieht.
Wie Sie nach einem echten Fehler wieder handlungsfähig werden, beschreibe ich im Beitrag 13 Schritte nach einem katastrophalen Fehler bei der Arbeit. Dort steht Selbstmanagement im akuten Ernstfall im Mittelpunkt, hier die Haltung, mit der Sie dauerhaftem Druck begegnen.
Selbstmanagement und Mindset lassen sich lernen. In Mandaten sehe ich oft, wie schnell sich etwas bewegt, sobald jemand den eigenen Einflussbereich klar vor Augen hat. Das steigert die Effektivität, und die Person wird als wirkungsvolle Führungskraft wahrgenommen.
Am meisten bringt es, die eigenen Stressmuster zu kennen. Woran merke ich, dass ich in den Tunnel gerate, und was hilft mir dann zuverlässig?
Ein Zweifel gehört dazu. Auch die beste Haltung braucht eine Organisation, die funktioniert. Wenn Freigaben dauerhaft hängen und Ressourcen fehlen, gehört das Problem auf den Tisch der Geschäftsleitung, und mit Haltung allein wird es nicht kleiner.
Gemeint ist die innere Grundhaltung, mit der eine Führungskraft schwierige Situationen deutet. Sie entscheidet mit darüber, ob jemand unter Druck Handlungsspielraum sieht oder sich ausgeliefert fühlt.
Das eine betrifft die Deutung einer Lage, das andere das konkrete Handeln, etwa Prioritäten, Pausen und den Umgang mit dem eigenen Kalender. Unter Druck braucht es beides.
Ja, mit Übung. Hilfreich ist, in angespannten Momenten bewusst zu fragen, was in der eigenen Hand liegt. Wer das über Wochen wiederholt, reagiert unter Druck spürbar gelassener.
Das Umfeld beobachtet genau, wie eine Führungskraft unter Druck reagiert. Wer ruhig priorisiert und klar kommuniziert, gibt dem Team Orientierung. Das bleibt in Erinnerung, oft länger als ein einzelnes Projektergebnis.
Weiterführend auf hofmann.coach: Stressmanagement im Team: Wie Sie an der Belastungsgrenze führen · Coaching für Führungskräfte · Hirngerechte Führung: 4 Folgerungen für Ihren Führungsalltag · Emotionaler Stil: Die 6 Dimensionen nach Davidson für Führungskräfte
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 09.09.2019 und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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