Eine Doppelspitze funktioniert, wenn beide Partner ihre Rollen klar abgrenzen, Entscheidungsregeln vereinbaren und sich auf eine gemeinsame Richtung festlegen. Dieses Alignment ist die Grundlage geteilter Führung. Fehlt es, arbeiten zwei starke Personen nebeneinander her oder gegeneinander.
Die Zeit der einsamen Helden an der Spitze von Unternehmen, Geschäftsbereichen und Abteilungen geht zu Ende. In Unternehmen, Verbänden und Parteien teilen sich immer öfter zwei Personen die höchsten Entscheidungsbefugnisse, formal gleichrangig. Gerade in Startups auf dem Weg zum KMU ist eine mehrköpfige Geschäftsleitung oft selbstverständlich, auch wenn das nach aussen kaum jemand wahrnimmt.
Der Begriff Doppelspitze bezeichnet die Führung einer Organisationseinheit durch zwei formal gleichrangige Personen, die sich Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse teilen. Verwandte Begriffe sind Top Sharing und Co-Leadership.
Der Grund liegt in der Arbeit selbst. Die Themen auf oberster Ebene sind vielfältig, die Fragestellungen komplex, und die Menge der Entscheidungen wächst. Da ist es oft klüger, sich im Team zu organisieren, als allein auf das Charisma einer einzelnen Person an der Spitze zu setzen.
Die Aufteilung bringt Erfolgspotenzial und Herausforderungen mit sich. Was davon überwiegt, hängt davon ab, wie bewusst die beiden ihre Zusammenarbeit gestalten.
Den Kern des Problems hat ein Mandat sichtbar gemacht. In einem Executive Coaching ging es um die Begleitung in die Geschäftsleitung, und unterwegs stellte sich heraus, dass die Führung künftig zwischen zwei Top-Kandidaten geteilt wird.
Im Alltag entscheidet ein solches Tandem vieles gemeinsam. Trotzdem setzen sich viele Duos zu wenig damit auseinander, wie sie zusammenarbeiten wollen. Jeder vertritt dann seinen Bereich und wacht mit Argusaugen darüber, dass der andere seine Grenzen nicht überschreitet.
Wird alles nur «weggemanagt», bleiben die Chancen ungenutzt, die zwei unterschiedliche Köpfe an der Spitze bieten. Exakte Methoden und Detailplanung helfen da wenig, weil sich die Wirklichkeit selten an den Plan hält.
Ein wesentlicher Faktor für geteilte Verantwortung ist ein klares Bewusstsein für die eigene Rolle. Fragen Sie sich, wie Sie und Ihr Partner sich strategisch ergänzen: Wer bringt welche Stärken ein, und wer vertritt das Duo nach aussen in welchen Themen?
Erwartungen früh auszusprechen und laufend abzugleichen, beugt Konflikten vor und baut Vertrauen auf. Ein Führungsduo mit Rollenklarheit arbeitet effektiver und auch profitabler.
Aus der Rollenklarheit folgen vier konkrete Klärungen, am besten vor dem Start oder spätestens in den ersten Wochen.
Erstens die Aufteilung: Welche Bereiche verantwortet wer allein, und wo braucht es beide?
Zweitens die Entscheidungsregeln: Welche Entscheide treffen Sie nur gemeinsam, und was gilt, wenn Sie sich nicht einig werden? Eine solche Regel vor dem ersten Streitfall zu vereinbaren, ist deutlich leichter als mittendrin.
Drittens der Umgang mit Konflikten: Wie sprechen Sie Differenzen an, bevor sie sich festsetzen, und wo tragen Sie sie aus? Gegenüber dem Team sollte das Duo mit einer Stimme sprechen, auch wenn es intern hart gerungen hat.
Viertens die gemeinsame Richtung: Welche Vision verfolgen Sie, und woran messen Sie gemeinsam den Erfolg? Dieses Alignment ist der Massstab, an dem sich jeder Einzelentscheid ausrichtet.
Führungskräfte, die sich bewusst für ein Führungsteam entschieden haben und eine Richtung teilen, sind nach meiner Beobachtung erfolgreicher und gelassener. Die Arbeitslast verteilt sich, und der Druck der Alleinverantwortung, den eine Spitzenposition mit sich bringt, sinkt.
Entscheidungen fallen leichter, wenn sie sich an einer gemeinsamen Vision ausrichten. Eine einzelne Führungskraft kennt nur ihre eigene Perspektive. Im Dialog kommen mehrere Argumente auf den Tisch, und das Ergebnis ist durchdachter.
Ein Duo oder Leadership Team, in dem jede Person ihre Rolle ganz lebt und sich ihrer Wirkung bewusst ist, gewinnt Sicherheit und eine starke Reputation. Persönlich zufriedener sind solche Teams meist auch. Wie aus Einzelnen ein Führungsteam wird, beschreibe ich im Beitrag Zusammenarbeit im Team: So wird aus Einzelnen ein Führungsteam.
Wenn eine Doppelspitze in Schwierigkeiten gerät, fehlt nach meiner Beobachtung meist die Zeit, die beide in ihre Zusammenarbeit investiert haben. Worauf es in diesem Zusammenspiel und in der Organisation ankommt, lässt sich klären, und zwar früh.
Meine Einschränkung: Klare Regeln ersetzen keine Beziehung. Zwei Personen, die sich grundsätzlich misstrauen, bringt auch die beste Rollenklärung nicht weit.
Und ein Zweifel bleibt. Eine Doppelspitze, die vor allem entsteht, um einen Personalentscheid zu umgehen, trägt selten lange. Sie lohnt sich dort, wo beide Rollen unterschiedliche Stärken abdecken.
Zwei formal gleichrangige Personen führen gemeinsam ein Unternehmen, einen Bereich oder eine Abteilung und teilen sich Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse. Man spricht auch von Top Sharing oder Co-Leadership.
Mit früh ausgesprochenen Erwartungen, die beide laufend abgleichen. Hilfreich ist eine vereinbarte Regel für den Fall, dass sich die beiden nicht einig werden. Gegenüber dem Team spricht das Duo mit einer Stimme.
Ein Führungskreis besteht aus Managern, die vor allem ihre eigenen Bereiche vertreten. Ein Leadership Team richtet seine Entscheidungen an einer gemeinsamen Vision aus und nutzt die Unterschiede seiner Mitglieder bewusst.
Wenn die Themen komplex sind und die Menge der Entscheidungen für eine Person zu gross wird. Voraussetzung sind zwei Persönlichkeiten, die sich strategisch ergänzen und bereit sind, Zeit in ihre Zusammenarbeit zu investieren.
Weiterführend auf hofmann.coach: Konfliktmanagement: Was zu einer konstruktiven Konfliktkultur führt · Coaching für Führungskräfte · Top Management Team: Wie Excellence nach aussen sichtbar wird · Lösungskultur: Wie Führung Konflikte nach vorne löst
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 17.10.2019 und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert. Er nimmt die Inhalte des früheren Beitrags «Wenn Doppelspitzen zusammenarbeiten, braucht es klare Führung» auf.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
Diese Website verwendet Cookies, damit sie bestmöglich angezeigt wird. Mehr erfahren
