Wir sind geübt darin, Probleme zu analysieren und zu lösen. Bei komplexen Problemen, und Zusammenarbeit unter Druck ist eines davon, führt genau diese Strategie oft eher ins Burnout als zum Erfolg. Stressmanagement in der Führung beginnt deshalb mit einer unbequemen Einsicht, zu der ich gleich komme.
Burnout lässt sich nicht wegignorieren. Viele Unternehmen merken trotzdem spät, wie stark ihre Leute unter Druck stehen, oder es hat keine Priorität. Führungskräfte dagegen sehen es täglich. Und sie brauchen Hilfe, für ihr Team und für sich selbst. Stressmanagement ist deshalb zuerst ihre Aufgabe, lange bevor HR ein Programm dafür auflegt.
Ich habe diesen Text im Oktober 2022 geschrieben, in den Nachwehen der Pandemie. Der Druck hat seither andere Namen bekommen: Fachkräftemangel und Reorganisationen. Der Mechanismus ist derselbe.
Eine regionale HR-Leiterin war fünf Jahre lang sehr erfolgreich. Dann kam die Pandemie, dazu der ständige Druck aus der Geschäftsleitung und eine unsichere Konjunktur. Ihr Team arbeitete rund um die Uhr, ohne Pause.
Zuerst tat sie so, als wäre es kein grosses Problem: Eine kurze Phase harter Arbeit, dann wird es wieder ruhiger. Die Erleichterung kam nie. Was als Steinschlag mit einem kleinen Riss in der Windschutzscheibe begann, war inzwischen ein Netz aus Rissen in alle Richtungen.
Zum ersten Mal in ihrer Karriere kämpfte sie mit zweistelliger «freiwilliger» Fluktuation, offenen Stellen und einem Stresspegel, der sie in eine kurze krankheitsbedingte Auszeit zwang.
In einer Sitzung stellte sie eine einfache Frage: Wie kann ich die Dinge einfacher machen? Meine Antwort war genauso einfach. Es ist einfacher, zuerst zu akzeptieren, dass es schwer ist. Gerade in unsicheren Zeiten wird Ihre Führung am meisten gebraucht, und an Führung ist wenig einfach.
Burnout bezeichnet einen Zustand körperlicher oder emotionaler Erschöpfung, verbunden mit dem Gefühl verminderter Leistungsfähigkeit und einem Verlust der eigenen Identität. In einer Befragung von Deloitte unter rund 1'000 Berufstätigen in den USA gaben 77 Prozent an, im aktuellen Job schon ein Burnout erlebt zu haben (Deloitte, Workplace Burnout Survey, 2015). Stressmanagement beginnt bei dieser Zahl: Wer sie kennt, rechnet im eigenen Team mit Betroffenen, bevor sich jemand meldet.
Ausdauer und die Bereitschaft, sich anzustrengen, gehören zu jeder bedeutenden Leistung. Burnout ist etwas anderes. Es ist der Anfang eines Abbaus, der mit Stress beginnt und bei gesundheitlichen Problemen und zerbrochenen Beziehungen enden kann.
Einzugestehen, dass Sie oder Ihr Team ausgelaugt sind, ist deshalb ein Zeichen von Stärke. Besonders zielorientierte Menschen ernten für die ersten Bewältigungsversuche Anerkennung: Noch härter arbeiten, Pausen streichen, noch einmal nachlegen. Bis nichts mehr richtig funktioniert.
Die Symptome zeigen sich auf vielen Ebenen. Für die eigene Motivation wird immer mehr Kraft nötig. Statt Freude am Tun breiten sich Leere und Sinnlosigkeit aus. Gegenüber anderen wächst der Zynismus, und Rückzug schafft scheinbaren Freiraum. Wer Stressmanagement ernst nimmt, liest diese Zeichen als Information über das Team und handelt, bevor der Körper es tut.
Der Körper meldet sich mit chronischen Kopfschmerzen, Verspannungen, Ohrgeräuschen oder Schwindel. Ständige Müdigkeit und eine dauernde Anfälligkeit für Erkrankungen zeigen ein System am Ende seiner Kräfte. Zuletzt legt sich eine Glocke aus depressiver Stimmung über den ganzen Menschen.
Ja. Im akuten Burnout kann ein Mensch nicht weitermachen, so sehr er es auch will. Das Leben zieht die Notbremse, alles kommt zum Stillstand. Vielleicht liegt genau darin der Sinn: Endlich anhalten und die Kräfte neu ordnen. Stressmanagement setzt davor an.
Burnout entsteht dort, wo jemand die Anforderungen als hoch und relevant erlebt und gleichzeitig keinen eigenen Gestaltungsspielraum mehr sieht. Wer in dieser Lage ist, gehört in ärztliche und psychotherapeutische Hände. Davor liegt ein Bereich, in dem Sie als Führungskraft Ressourcen aktivieren können, für sich und für das Team. Hier setzt Stressmanagement an.
Toxisches Verhalten am Arbeitsplatz ist der stärkste Prädiktor für Burnout-Symptome bei Mitarbeitenden (McKinsey Health Institute, 2022). Dazu kommen Beispiele, die ich im Coaching ständig höre: Unklare Prioritäten bei vollem Kalender. Entscheidungen, die von oben ohne Begründung kommen. Anerkennung, die nur bei Zahlen fällig wird. Meetings, die den Tag füllen, und Arbeit, die danach beginnt.
Der gemeinsame Nenner aller Hauptursachen ist Führung. Das ist eine harte Botschaft für Führungskräfte, und zugleich eine gute: Wo die Ursache sitzt, sitzt auch der Hebel.
Niemand will Stress, Angst oder Depression erleben. Arbeit zu streichen oder sich zurückzuziehen hilft gegen Burnout trotzdem selten. Der Psychiater Viktor Frankl, Begründer der Logotherapie, hat es sinngemäss so formuliert:
Arbeit ist kein Feind. Sie liefert Einkommen und kann Sinn und Gemeinschaft stiften, zwei menschliche Grundbedürfnisse.
Eine allgemeingültige Anleitung gegen Burnout gibt es nicht. Diese drei Hebel haben sich in meinen Mandaten als Stressmanagement bewährt, das im Alltag hält.
1. Ein tieferes Ziel. Wenn Menschen wissen, dass ihr Einsatz einer sinnvollen Sache dient, überwinden sie Hindernisse leichter. Die besten Führungskräfte wissen, dass schon eine kleine Dosis Sinn einen Unterschied macht. Hinter jeder Arbeit steckt ein Zweck. Ihre Aufgabe ist, ihn gemeinsam mit dem Team sichtbar zu machen.
2. Persönliches Wachstum. Entwicklungsprogramme und Lernmöglichkeiten motivieren von Grund auf. Ein Resilienztraining für Führungskräfte gehört für mich dazu, weil die Führungskraft die Belastung des Teams filtert oder verstärkt. Geben Sie Ihren Leuten die Mittel, ihre Ziele zu erreichen.
3. Verantwortung übernehmen. Die meisten Wege ins Burnout führen über Vorgesetzte. Trotzdem beurteilen viele Firmen ihre Führungskräfte allein an Resultaten. Besser wäre, Resultate und Kultur gemeinsam zu bewerten. Die Wirkung guter Führung zeigt sich an beidem.
Vier Jahre später hat sich meine Haltung verschärft: Stressmanagement ist eine Führungsaufgabe und gehört in jedes Zielgespräch mit der Geschäftsleitung. Es ist Zeit, Erschöpfung aus dem Schatten zu holen und als Kompetenz zu würdigen.
Die drei Hebel verkleinern das Problem spürbar, auch wenn ein Rest bleibt. Mein Ziel als Executive Coach ist, dass Führung wirtschaftlichen Erfolg und ein Miteinander ermöglicht, das die Gesundheit bewahrt. Wer rechtzeitig Raum für Erholung schafft, führt länger. Das gilt für die Person und für die Kultur des Unternehmens.
Motivation kostet immer mehr Kraft, Freude weicht Leere, Zynismus und Rückzug nehmen zu. Körperlich zeigen sich chronische Kopfschmerzen, Verspannungen, Schwindel und ständige Müdigkeit. Wer diese Signale früh liest, kann noch handeln.
Die zentrale. Toxisches Verhalten am Arbeitsplatz ist laut McKinsey Health Institute (2022) der stärkste Prädiktor für Burnout-Symptome. Wo die Ursache in der Führung sitzt, liegt dort auch der Hebel.
Drei Hebel haben sich bewährt: Ein tieferes Ziel, das dem Einsatz Sinn gibt, persönliches Wachstum und Führungskräfte, die Verantwortung übernehmen. Rückzug oder das Streichen von Arbeit hilft gegen Burnout selten. Eine allgemeingültige Anleitung gibt es dafür nicht.
Sobald jemand im akuten Burnout ist. Wer die Anforderungen als hoch erlebt und keinen eigenen Gestaltungsspielraum mehr sieht, gehört in ärztliche und psychotherapeutische Begleitung. Davor liegt der Bereich, in dem Führung wirksam handeln kann.
Weiterführend auf hofmann.coach: Resilienz am Arbeitsplatz · Leadership Team · Positive Leadership: Fünf Prüfsteine · Mindset: Wirksam führen, wenn der Druck steigt · Hirngerechte Führung: 4 Folgerungen für Ihren Führungsalltag
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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