Unlearning ist das bewusste Ablegen von Wissen, Routinen und Annahmen, die früher funktioniert haben und heute im Weg stehen. Richtig verlernt, wer eine alte Gewohnheit erkennt, ihre Gründe versteht und eine neue Routine so lange übt, bis sie trägt.
Der Begriff kommt aus der Organisationsforschung. Gemeint ist das Verlernen als eigener Schritt vor dem Neulernen: Platz schaffen, damit Neues überhaupt haften kann. Verlernen betrifft einzelne Führungskräfte genauso wie ganze Organisationen.
Der schwedische Organisationsforscher Bo Hedberg prägte das Thema 1981 mit dem Buchkapitel «How organizations learn and unlearn» im «Handbook of Organizational Design» (Herausgeber Paul Nystrom und William Starbuck, Oxford University Press).
Eine Übersichtsarbeit von Shubham Sharma und Usha Lenka (2021) bezeichnet das Kapitel als Ausgangspunkt der Forschung zum organisationalen Verlernen. Hedberg beschreibt das Verlernen als Prozess, der oft durch Probleme ausgelöst wird und Neulernen ermöglicht. Vergangene Erfolge, Mythen und Führung können ihn bremsen (Sharma & Lenka, Review of Managerial Science).
Neues Wissen kommt einfach dazu. Altes Wissen dagegen läuft automatisch, oft ohne dass Sie es bemerken. Eine Routine, die zehn Jahre lang funktioniert hat, fühlt sich wie gesunder Menschenverstand an.
Gewohnheiten sparen Aufmerksamkeit. Solange die alte Lösung halbwegs funktioniert, fehlt der Anlass, sie zu ändern. Deshalb beginnt Verlernen so oft erst mit einem Problem.
Dazu kommt die Bestätigungsneigung, in der Psychologie Confirmation Bias genannt. Menschen beachten bevorzugt Informationen, die ihre bestehende Sicht stützen. Wer einmal überzeugt ist, findet fast immer Belege dafür.
Am schwierigsten wird es beim eigenen Erfolg. Am schwersten verlernt man, was einen erfolgreich gemacht hat, weil die alte Routine mit der eigenen Identität verwachsen ist.
Viele Führungskräfte sind aufgestiegen, weil sie Probleme selbst gelöst haben. In einer höheren Rolle wird genau diese Stärke zum Engpass. Das Team wartet auf den Entscheid von oben.
Ähnlich geht es mit Kontrolle. Was in einer Krise richtig war, wirkt im Normalbetrieb wie Misstrauen. Die Organisation lernt dann, Verantwortung nach oben zu schieben.
Ein drittes Feld ist die Kommunikation. Wer früher mit Fachdetails überzeugt hat, spricht auf Geschäftsleitungsebene besser in Entscheiden und Optionen. Die Detailtiefe bleibt verfügbar, sie steht einfach weiter hinten.
Auf Organisationsebene zeigt sich Verlernen in Prozessen, Kennzahlen und ungeschriebenen Regeln. Wie Führung das Lernen einer ganzen Organisation trägt, beschreibt der Beitrag Lernende Organisation: Was sie ausmacht und wie Führung sie trägt.
Die folgenden Schritte eignen sich für einzelne Führungskräfte ebenso wie für Führungsteams.
Bemerken. Achten Sie auf Momente, in denen Ihre gewohnte Reaktion nicht mehr das erwartete Ergebnis bringt. Ärger und Überraschung sind gute Signale.
Benennen. Formulieren Sie die alte Annahme als Satz, etwa «Wenn ich es nicht selbst mache, wird es nichts». Ausgesprochen lässt sie sich prüfen.
Ausprobieren. Testen Sie eine neue Routine in einer überschaubaren Situation. Kleine Experimente kosten wenig und liefern schnell Erfahrung.
Absichern. Bitten Sie Ihr Umfeld um Rückmeldung, ob die Veränderung sichtbar wird. Unter Druck fallen alle Menschen gern in alte Muster zurück. Ein Coach oder eine vertraute Kollegin kann Sie daran erinnern, wenn das passiert.
Im Executive Coaching geht es häufig um Veränderbarkeit und Anpassungsfähigkeit. Die Führungskräfte, mit denen ich arbeite, lernen schnell. Das Verlernen braucht deutlich länger, meist Monate, mit Rückfällen.
Meine Position: Verlernen gehört in jede Entwicklung einer Führungskraft, die eine neue Ebene erreicht. Ich frage deshalb früh, welche Gewohnheit in der neuen Rolle nicht mehr passt. Eine einfache Leitfrage hilft: Was hat mich bis hierher gebracht, und was davon brauche ich auf der nächsten Ebene in kleinerer Dosis?
Skeptisch bin ich beim Extrem, alles Bisherige über Bord zu werfen. Erfahrung bleibt wertvoll. Verlernt wird die Routine, die nicht mehr passt, das Urteilsvermögen dahinter behalten Sie.
Unlearning bedeutet Verlernen: Das bewusste Ablegen von Wissen, Gewohnheiten und Annahmen, die nicht mehr passen. Es schafft Platz für neues Lernen.
Weil jede neue Führungsebene andere Fähigkeiten verlangt. Wer die Routinen der alten Rolle beibehält, bremst sein Team und sich selbst. Schnelle Detailentscheide etwa sind auf der Fachebene eine Stärke und auf der Geschäftsleitungsebene oft ein Engpass.
Ja. Die Forschung zum organisationalen Verlernen beschreibt, wie Organisationen überholte Prozesse und Annahmen ablegen. Führung spielt dabei eine doppelte Rolle, weil sie das Verlernen auslösen oder blockieren kann.
Meist länger als das Lernen der neuen Routine. Rechnen Sie mit Wochen bis Monaten und mit Rückfällen unter Druck. Regelmässiges Feedback verkürzt den Weg.
Weiterführend auf hofmann.coach: Change Management: So wird der Change zum Erfolg · Mindset: Wirksam führen, wenn der Druck steigt · Scheitern beginnt im Kopf: Wie Führungskräfte Misserfolge deuten
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 04.04.2020 als Hinweis auf den Fachartikel «Unlearning: So verlernt man veraltetes Wissen» in der Handelszeitung vom 12.02.2019, zu dem ich die Sicht aus der Coaching-Praxis beigetragen habe. Er wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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