Führungskräfte sind zeitgenössische Priester. Die Erwartungen: hoch. Die Mittel: begrenzt. Und niemand fragt, wie es Ihnen dabei geht.
Entscheidungen treffen, Vision kommunizieren, Teams motivieren, Konflikte lösen, entwickeln, steuern. Für die Organisation, für die Mitarbeitenden, für die Kunden, für sich selbst. Gleichzeitig. Unter Druck. In Ambiguität.
Viele Führungskräfte, die ich coache, sagen am Anfang dasselbe:
Ich bin erschöpft, bevor der Tag anfängt.
Das liegt an einer Fehlannahme darüber, wie wirksame Führung funktioniert.
In der klassischen Literatur klingt es so: Führung ist zielorientierte Einflussnahme. Der Führende nimmt Einfluss, die anderen folgen.
Eine saubere Mechanik. Mit einem grundlegenden Problem.
Sie können täglich kommunizieren, Botschaften senden, Entscheidungen treffen. Entscheidend ist, was beim anderen ankommt. Wirkung entsteht beim Geführten. Immer.
Das ist unbequem. Weil es heisst: Sie sind abhängig.
Diese Abhängigkeit trägt jede wirksame Führung. Erst darin entstehen echte Interaktionen. Erst darin führen Menschen auch zurück: durch Resonanz, Rückmeldung, Widerstand, Engagement.
Autorität gilt als etwas, das eine Person besitzt. Charisma, Präsenz, Ausstrahlung.
Autorität ist ein Interaktionsgeschehen. Sie zeigt sich darin, wie jemand in seiner Rolle für etwas einsteht: transparent, standhaft, verantwortungsvoll. Sie wird gewährt. Sie entsteht in dem Moment, in dem andere sagen: Dem folge ich. Weil er klar ist. Weil sie verlässlich ist. Weil ich mich gesehen fühle.
Ein Mitarbeitender widersetzt sich einer Entscheidung. Viele Führungskräfte antworten so: «Das ist entschieden, fertig.» Das erzeugt vielleicht Gehorsam. Verbindung entsteht dabei nicht.
Ich sehe, dass Sie das anders einschätzen. Das ist legitim. In meiner Rolle habe ich entschieden, dass wir so vorgehen. Ich brauche Sie mit dabei.
Das erfordert Überwindung. Und es wirkt.
Wirksame Führung als Einladung. Als Angebot, gemeinsam auf ein Ziel zuzugehen. Das Modell, das trägt.
Im Grundgesetz heisst es: Die Würde des Menschen ist unantastbar. Im gelebten Führungsalltag stellt sich eine andere Frage: Erleben Menschen sich als gewürdigt?
Amy Edmondson von der Harvard Business School untersuchte Ende der 1990er-Jahre, was Hochleistungsteams von anderen unterscheidet. Das Ergebnis überraschte viele: kein besonderes Talent, kein Ressourcenüberfluss, kein Druck von oben. Was diese Teams kennzeichnete: psychologische Sicherheit (Edmondson, 1999). Das Vertrauen, dass man sprechen darf, ohne Konsequenzen zu fürchten. Dass Fehler bearbeitet werden statt beurteilt. Dass Widerspruch willkommen ist.
Wer sich entwürdigt fühlt, zieht sich zurück. Wer sich ignoriert oder übergangen fühlt, engagiert sich weniger. Das ist Neurologie. In Bedrohungszuständen schaltet das Gehirn auf Reaktion. Denken ist dann Nebensache.
Und das hat ökonomische Konsequenzen. Zurückgehaltenes Engagement, ungenutzte Kreativität, steigende Fluktuation: alles Kosten, die in keiner Jahresrechnung auftauchen, aber trotzdem da sind.
Würdevoll zu führen ist rational. Und messbar.
Führungskräfte leben in Spannungsfeldern. Das Handwerk ist: Aushalten und gestalten.
Organisationen brauchen Entscheidungen, Menschen brauchen Beteiligung. Systeme brauchen Wissenstransfer, während Einzelne sich über Wissen absichern. Und Organisationen müssen Personen ersetzbar machen, während Menschen unersetzbar bleiben wollen.
Wer diese Spannungen nicht aushält, vermeidet sie. Wer sie ausblendet, überträgt sie ungefiltert auf sein Team.
Professionelle Führung heisst: diese Spannungen erkennen, benennen und klug gestalten.
Würdevolle Führung ist eine Praxis. Auf drei Ebenen.
Selbstmanagement. Sie sind nicht eine einzige Persönlichkeit. In Momenten hohen Drucks wechseln viele in einen Modus, in dem Würde auf der Strecke bleibt. Das ist menschlich. Die entscheidende Frage: Können Sie sich selbst zurücksteuern? Körperliche Präsenz, kurze Pausen, bewusster Zugang zu Ihren besten Momenten. Das ist erlernbar.
Kommunikation als Führungswerkzeug. Ich-Botschaften statt Urteile. «Ich sehe das anders und brauche Klarheit, wie wir das gemeinsam lösen» ist eine Position mit Offenheit. «Das ist falsch» ist ein Urteil, das schliesst. Führungsgespräche sollten öffnen. Die Sprache, die Sie wählen, ist Führung.
Systemische Regelungen. Schaffen Sie Rituale, die Wertschätzung erzeugen: als regelmässige Praxis, nicht als jährliches Event. Machen Sie Probleme zu bearbeitbaren Fragen statt zu Gründen für Konsequenzen. Delegieren Sie echte Entscheidungen. Menschen engagieren sich, wenn sie mitgestaltet haben. Das ist langsamer. Die Umsetzung trägt sich selbst.
Letzte Woche wurde ich im Format «Call the Boss» des Wirtschaftsnewsletters Zahltag (Schaffhauser Nachrichten) gefragt:
Meine Antwort: Den gibt es nicht.
Was es gibt, ist wirksame Führung. Und die ist immer kontextabhängig.
Lee Ross von der Stanford University beschrieb 1977 den Fundamental Attribution Error:
Das gilt für Führungsstile besonders. Was beim Sanierungsfall eines Grosskonzerns als «Servant Leadership» funktioniert, scheitert im wachsenden KMU mit jungem Team, wenn der Kontext fehlt. Stil ohne Kontext ist eine Oberfläche.
Was bleibt, wenn der Stil wegfällt? Haltung. Würde. Die Fähigkeit, einzuladen. Das Fundament, auf dem alles andere aufbaut.
Mehr über wirksame & würdevolle Führung erfahren Sie im kompletten Interview der Schaffhauser Nachrichten und im Podcast.
Das vollständige Interview in den Schaffhauser Nachrichten mit Robin Blanck finden Sie hier: Zum Interview
Pseudo-Führung ist schnell. Entscheidung treffen, durchsetzen, weiter.
Echte Führung ist wirksamer. Verstehen, würdigen, aushandeln, integrieren.
Beides kostet: das eine Verbindung, das andere Zeit.
Das ist das Angebot. Ob Sie es annehmen, entscheiden Sie.
Executive Coach MAS SCO / Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung bso
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