Positive Leadership ist eine Investition in die Führungskultur, und wie jede Investition verdient sie eine Due Diligence.
Positive Leadership steht auf dem Fundament der Positiven Psychologie. Der Ansatz richtet den Blick der Führungskraft auf das, was funktioniert: Stärken der Mitarbeitenden, gelungene Zusammenarbeit, Sinn in der Arbeit, Anerkennung für konkrete Leistung. Die Grundidee ist einfach. Menschen, die sich gesehen fühlen und ihre Stärken einsetzen können, leisten mehr und bleiben länger. Dafür gibt es Belege, und ich bestreite keinen davon.
Was ich bestreite, ist die Art, wie der Ansatz in vielen Unternehmen eingeführt wird. Als Massnahme im Rahmen der Leadership Development, mit Budget, Zeitplan und Kick-off. Als wäre Führungskultur ein Projekt mit Enddatum. Wer so vorgeht, verwechselt eine Haltung mit einer Methode. Die Methode lässt sich kaufen. Die Haltung lässt sich nur entwickeln, und zwar bei jeder einzelnen Führungskraft.
Die meisten Texte zu Positive Leadership erzählen die Erfolgsgeschichte. Stärken sehen, Potenziale entfalten. Was selten erzählt wird: Woran die Einführung reibt. Es sind fünf Stellen. Mindset, Zeitpunkt, Zeitraum, Nachhaltigkeit, Gewöhnung. Fünf Begriffe, hinter denen fünf Entscheidungen stehen, die kein Programm abnimmt.
Diese Reibungspunkte tauchen in jeder Organisation auf, die Stärkenorientierung von der Folie in den Alltag bringen will, unabhängig von Branche und Grösse. Ich begegne ihnen im Executive Coaching mit Geschäftsleitungsmitgliedern ebenso wie in der Arbeit mit Leadership Teams, in Zürich, in Schaffhausen, in der ganzen Schweiz und im deutschsprachigen Raum. Dass der Ansatz auch Schattenseiten hat, wenn er zur Pflichtübung wird, habe ich im Beitrag über die Schattenseiten von Positive Leadership beschrieben. Hier geht es um die Frage davor: Ob und wann eine Organisation überhaupt investieren sollte. Was folgt, ist meine Lesart.
Positive Leadership setzt ein Menschenbild voraus. Wer glaubt, dass Menschen unter Druck besser arbeiten als unter Anerkennung, wird den Ansatz nie authentisch führen. Er wird ihn verwalten. Haltung lässt sich entwickeln, aber nur, wenn die Führungskraft es will.
Der Nachsatz ist der entscheidende. Wenn sie will. In der Praxis wird Positive Leadership häufig verordnet. Die Geschäftsleitung beschliesst, HR rollt aus, die Linie absolviert. Das Ergebnis: Führungskräfte, die Stärkengespräche führen, weil sie im Prozess stehen. Die Mitarbeitenden merken den Unterschied in Sekunden. Gelobt zu werden von jemandem, der es nicht meint, kostet mehr Vertrauen als gar kein Lob.
Die Prüffrage lautet daher: Glauben unsere Führungskräfte an das Menschenbild dahinter? Wer das verneint, braucht ein ehrliches Gespräch darüber, ob er in dieser Kultur führen will. Ein Training ändert daran nichts. Was etwas ändern kann, ist Arbeit an der eigenen Haltung, im Coaching für Führungskräfte, in der Reflexion mit Kollegen auf gleicher Stufe, in der Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsverständnis. Das dauert länger als zwei Trainingstage, und es lässt sich nicht delegieren.
Wer investiert, weiss, dass die richtige Anlage zum falschen Zeitpunkt Geld verliert. Für Positive Leadership gilt dasselbe. Der richtige Zeitpunkt ist schwer zu treffen. Der falsche ist leicht zu erkennen, wenn man hinsieht.
Mitten in einer Restrukturierung über Stärken zu sprechen, wirkt zynisch. Nach einem verlorenen Grossauftrag Wohlbefinden zum Führungsthema zu machen, wirkt wie Ablenkung. Die Botschaft kommt nicht an, weil die Organisation gerade eine andere Frage stellt: Bin ich sicher?
Krisenzeiten können trotzdem der richtige Moment sein, sofern die Einführung die Krise benennt, statt sie zu übertünchen. Eine Führungskraft, die sagt «Wir stehen unter Druck, und genau deshalb schaue ich jetzt auf das, was funktioniert», wird gehört. Eine, die so tut, als wäre nichts, verliert Glaubwürdigkeit mit dem ersten Satz.
Für die Geschäftsleitung heisst das: Der Zeitpunkt ist eine Change-Management-Frage. Welche Frage stellt die Organisation gerade? Sicherheit, Orientierung, Sinn? Positive Leadership beantwortet die dritte. Wer die ersten beiden offen lässt, redet an den Leuten vorbei.
Was in der Anlagewelt eine Blase ist, heisst in der Führungskultur oft Initiative. Zu viel Erwartung in zu kurzer Zeit, und der Ansatz wird verheizt, bevor er tragen kann.
Das ist das häufigste Muster. Die Organisation führt den Ansatz ein und erwartet nach einem Quartal messbare Kulturveränderung. Nach zwei Quartalen fragt der CFO nach dem Return. Nach drei Quartalen ist das Thema still abgeschrieben und die nächste Initiative steht an. Die Mitarbeitenden haben gelernt: Auch das geht vorbei.
Die Prüffrage ist präzise: Woran werden wir bis wann erkennen, dass wir erfolgreich waren? Wer diese Frage vor dem Start unbeantwortet lässt, sollte nicht starten. Und die Antwort darf sich nicht in «Mitarbeiterzufriedenheit plus drei Punkte» erschöpfen. Sie muss Verhalten beschreiben. Was tun Führungskräfte in sechs Monaten anders, das heute niemand tut?
Ein brauchbarer Massstab sind beobachtbare Führungsroutinen. Wie beginnt das Einzelgespräch? Womit endet die Teamsitzung? Wie wird in der Geschäftsleitung über Mitarbeitende gesprochen, wenn sie nicht im Raum sind? Das lässt sich nach sechs und nach zwölf Monaten vergleichen, ohne Umfrage und ohne Berater.
Es gibt Investitionen, die einmal viel bringen, und solche, die laufend tragen. Positive Leadership gehört zur zweiten Sorte. Es funktioniert wie Zinseszins: Kleine, regelmässige Einzahlungen, deren Wirkung sich über Jahre aufbaut. Eine interessierte Frage. Ein konkretes Lob zum richtigen Zeitpunkt.
Die Einmalzahlung dagegen ist oft kontraproduktiv. Der Kick-off mit externem Keynote-Speaker, das Hochglanzbooklet. Sie erzeugen Erwartung, die der Alltag nicht einlöst. Der Abstand zwischen Inszenierung und Montagmorgen ist der Raum, in dem Zynismus wächst. Und wenn das Vertrauenskonto einmal leer ist, rettet auch die grösste Sonderzahlung nichts mehr.
Nachhaltig wird Positive Leadership durch Führungskräfte, die ihre Routinen ändern. Das Einzelgespräch, das mit der Frage beginnt, was gelungen ist. Die Sitzung, die mit einem konkreten Dank endet statt mit einem allgemeinen. Das ist unspektakulär. Deshalb wird es unterschätzt. Deshalb wirkt es.
Unternehmenskultur entsteht aus genau solchen Wiederholungen. Sie lässt sich von oben beeinflussen, aber nur durch das, was die obersten Führungskräfte täglich tun, und kaum durch das, was sie verkünden. Wie das konkret aussieht, beschreibe ich im Beitrag Als Leader die Unternehmenskultur beeinflussen.
Die wichtigste offene Frage des Ansatzes wird am seltensten gestellt: Verlieren Anerkennung und positive Aufmerksamkeit durch Gewöhnung an Wirkung?
Ich habe darauf keine abschliessende Antwort, und ich bin mir nicht sicher, ob die Forschung sie schon hat. Was ich aus der Praxis sehe, sind zwei Muster, die in dieselbe Richtung zeigen und mich beide beunruhigen.
Lob, das zur Formel wird, unterliegt der Inflation. Wenn jeder in jeder Sitzung gelobt wird, ist die Währung entwertet. Anerkennung wirkt, weil sie spezifisch ist und weil sie nicht garantiert ist. Beides geht in der Routine verloren. Wie viel Anerkennung Mitarbeitende tatsächlich brauchen und in welcher Form, habe ich im Beitrag Wieviel Anerkennung brauchen Mitarbeiter ausgeführt.
Das zweite Muster ist subtiler. Organisationen, die konsequent auf Stärken schauen, entwickeln manchmal eine Scheu, Schwächen zu benennen. Die Kultur wird freundlich und unscharf. Kritik gilt als Verstoss gegen den Ansatz. Das ist ein Missverständnis von Positive Leadership, aber ein naheliegendes. Wer Stärken sieht, darf Schwächen benennen; beides gehört zur selben Haltung. Die beste Prävention gegen Gewöhnung ist die Fähigkeit, auch in einer positiven Kultur hart zu sein, wenn es die Sache verlangt.
Wer Positive Leadership einführt, wird früher oder später gefragt, was es gebracht hat. Qualitatives Feedback aus allen Hierarchieebenen ist eine Antwort. Wirtschaftliche Kennzahlen sind die andere. Beide gehören auf den Tisch, als Disziplin für sich selbst, bevor Dritte danach fragen.
Ein Ansatz, der Wirkung behauptet, muss sie zeigen. Die Frage «Woran erkennen wir Erfolg?» aus Prüfstein 3 verpflichtet dazu, nach zwölf Monaten ehrlich hinzusehen, auch wenn das Ergebnis unbequem ist. Dasselbe Prinzip gilt für jede Form von Leadership Development und für Executive Coaching: Wirkung, die niemand ausser dem Coach und dem Coachee wahrnimmt, ist keine. Wie sich Führungswirkung für das Umfeld sichtbar und messbar machen lässt, habe ich im Beitrag Wirksame Führung spürbar machen beschrieben.
Positive Leadership ist eine Haltung, die man entweder hat oder entwickelt, und ein Verhalten, das man täglich wiederholt oder nicht. Beides beginnt in der Geschäftsleitung. Ein Leadership Team, das Stärkenorientierung für die Linie beschliesst und sie in der eigenen Sitzung nicht praktiziert, sendet die eigentliche Botschaft: Das gilt für euch, nicht für uns. Die Organisation hört die zweite Hälfte.
Die Geschäftsleitung hat deshalb drei Aufgaben, die kein Programm übernimmt. Erstens die eigene Haltung klären, einzeln und als Gremium. Zweitens die Erwartung an Zeitraum und Beleg vor dem Start festlegen, und zwar schriftlich. Drittens die eigenen Routinen zuerst ändern, bevor die Linie dazu angehalten wird. Wer das ernst nimmt, wird feststellen, dass Positive Leadership weniger ein HR-Thema ist als eine Frage der persönlichen Führungsentwicklung auf C-Level. Genau dort setzt Führungskräfte-Coaching an: Bei der Haltung der einzelnen Führungskraft und bei dem, was ihr Umfeld davon wahrnimmt.
Die fünf Prüfsteine übersetzen sich in fünf Fragen:
Ein Führungsansatz auf Basis der Positiven Psychologie. Führungskräfte richten ihre Aufmerksamkeit gezielt auf Stärken, gelungene Zusammenarbeit, Sinn und Anerkennung, um Engagement und Leistung zu fördern. Der Begriff wurde durch den amerikanischen Organisationsforscher Kim Cameron geprägt.
Beides gehört zusammen, deckt sich aber nicht. Positive Leadership richtet den Blick auf Stärken und Gelingen. Eine konstruktive Fehlerkultur sorgt dafür, dass Schwächen und Fehler benannt werden dürfen. Ohne die zweite verkommt die erste zu Freundlichkeit ohne Substanz.
Verhaltensänderungen bei Führungskräften werden nach sechs bis zwölf Monaten für das Umfeld wahrnehmbar, wenn sie konsequent wiederholt werden. Kulturveränderung auf Organisationsebene braucht Jahre. Wer nach einem Quartal Kennzahlen erwartet, hat den falschen Massstab gewählt.
Positive Leadership steht und fällt mit der Haltung der einzelnen Führungskraft. Executive Coaching arbeitet genau dort: Am Menschenbild, an den täglichen Routinen und an der Frage, was das Umfeld von der Veränderung tatsächlich wahrnimmt. Ein Training vermittelt die Methode. Coaching entwickelt die Haltung.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes Coaches Council). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1’500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann erfahren
Vor Ort in Schaffhausen, Zürich und St. Gallen, Basel
Executive Coaching · Leadership Development · Empowering Executives
Erstveröffentlichung als LinkedIn-Artikel am 11.10.2026. Alle Beobachtungen stammen aus der Coaching-Praxis des Autors und sind anonymisiert.
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