Wer neu als Führungskraft im eigenen Unternehmen startet, muss Beziehungen neu ordnen, die bisher auf Augenhöhe liefen. Am besten gelingt das mit offenen Einzelgesprächen und einem ehrlichen Dialog über die veränderte Rolle. Wer in den ersten Wochen nur seine Kompetenz beweisen will, verspielt dabei leicht das Vertrauen des Teams.
Im Februar 2023 hat Forbes 13 Mitglieder des Coaches Council gefragt, wie frisch beförderte Führungskräfte mit diesen veränderten Beziehungen umgehen. Ich war einer davon. Hier sind die 13 Impulse in meinen Worten, gelesen mit Blick auf die interne Beförderung: Gestern Kollegin oder Kollege, heute Chefin oder Chef.
Nehmen Sie sich Zeit für die Beziehungen, die sich gerade verschieben. Sprechen Sie die neue Rolle in Einzelgesprächen an und hören Sie sich die Bedenken der Leute an. Danach gehören Ihr Verständnis von Führung und Ihr 90-Tage-Plan auf den Tisch, und wer regelmässig Feedback einholt, merkt früh, wo es knirscht.
Ursprung: Sohee Jun, S.J. Consulting, LLC.
Zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden, dass Ihnen ihre Entwicklung am Herzen liegt. Planen Sie mit jeder Person ein eigenes Gespräch: Worin ist sie besonders gut, und was wünscht sie sich von Ihnen als Führungskraft? Vorbereitete Fragen und ein kurzer Fragebogen zu dem, was jemanden bei der Arbeit antreibt, machen aus dem Termin ein echtes Gespräch.
Ursprung: Cheri Rainey, Rainey Leadership Learning.
Zwei Dinge zählen. Zuerst lernen Sie alle im Team kennen, angefangen bei den direkten Mitarbeitenden, den Leistungsträgern und den Personen mit Einfluss. Danach sagen Sie klar, wofür Sie stehen, was Sie erwarten, worüber Sie nicht verhandeln und worauf sich das Team bei Ihnen verlassen kann.
Das erspart viel Rätselraten. Genau zuhören gehört dazu, auch bei dem, was ungesagt bleibt.
Ursprung: DN Prasad, GovTech, Singapore.
Der erste Reflex nach einer Beförderung ist, allen zu beweisen, dass man den Job kann. Kompetenz zu zeigen bleibt wichtig, und genauso viel Zeit verdienen die Menschen im Team. Fragen Sie, worin jemand richtig gut ist und was ihn auf die Palme bringt. Wer sein Team verstehen will, erzielt am meisten Wirkung.
Ursprung: Cindy Lamir, Impact Business Coaches.
Achten Sie bewusst darauf, wie sich die Beziehungen am Arbeitsplatz verändern, und gestalten Sie sie aktiv. Dazu gehören offene Kommunikation, Wertschätzung, klare Ziele und Erwartungen, gute Zusammenarbeit und die Bereitschaft, Feedback anzunehmen.
Ursprung: Jonathan H. Westover, Human Capital Innovations, LLC.
Bauen Sie von Anfang an beides auf: Die berufliche und die persönliche Beziehung zu Ihrem Team. Verstehen Sie, was die Leute in ihrer heutigen Rolle antreibt und wohin sie wollen. Feste Gespräche zu Zielen und Erfolgen, mindestens einmal pro Quartal, zahlen sich für das ganze Team langfristig aus.
Ursprung: Bryan Powell, Executive Coaching Space.
Kommunizieren Sie mit Ihrem Team offen und nachvollziehbar. Das heisst: Erwartungen und Ziele klar benennen, ansprechbar sein und Feedback und Bedenken wirklich anhören. Aus einem offenen, ehrlichen Dialog wächst Vertrauen, und auf diesem Vertrauen steht ein positives, produktives Arbeitsumfeld.
Nach einer internen Beförderung kommt ein Punkt dazu: Sprechen Sie die neue Rollenverteilung selbst an, bevor sie in der Kaffeeküche verhandelt wird.
Ursprung: Cristian Hofmann, Empowering Executives, SUPERGROUP AG. Mein Beitrag im Panel.
Das Schwierigste an der Führung ehemaliger Kollegen ist das Zwischenmenschliche. Jede Führungsrolle soll anderen helfen, besser zu arbeiten. Was Sie über die Kollegen, ihre Arbeit und die gewachsenen Beziehungen wissen, ist dafür ein Vorsprung, den eine externe Besetzung erst aufbauen muss.
Ursprung: Michele Cohen, Lead to Growth Coaching.
Wer die eigenen Grenzen und Fähigkeiten realistisch einschätzt, bewältigt die Aufgaben leichter und hat mehr Kraft für die Beziehungen. Kennt eine Führungskraft ihre körperliche und mentale Belastbarkeit schlecht, überrollt sie der Stress, und das spüren die anderen im Umgang.
Ursprung: Gamini Hewawasam, ManoLead NFP.
Ein Team zu übernehmen ist aufregend und beängstigend zugleich. Am Anfang geht es um Vertrauen und Legitimität. Dafür braucht die frisch beförderte Führungskraft Selbstwahrnehmung und Selbstmanagement: Wer daran arbeitet, fragt mehr, hört zu, beobachtet und passt das eigene Verhalten an Kontext und Prioritäten an. So arbeitet das Team mit ihr zusammen.
Ursprung: Krumma Jónsdóttir, Positive Performances.
Treffen Sie so viele Stakeholder wie möglich. Finden Sie heraus, was ihnen wichtig ist und was es braucht, damit sie zu Verbündeten werden. Das gesammelte Feedback fassen Sie zusammen und klären danach mit Ihrer Chefin oder Ihrem Chef den Auftrag und die Erfolgskriterien Ihrer Rolle.
Ursprung: Claire Chandler, Talent Boost.
Erfolg in der neuen Rolle hängt davon ab, wie Sie andere motivieren und mit ihnen in Verbindung bleiben. Wer neu als Führungskraft startet, freut sich oft auf die Chance, sich zu beweisen, und merkt dann, dass Einfluss über andere Menschen läuft. Lernen Sie das Umfeld kennen, klären Sie Erwartungen und holen Sie erste Erfolge bei den Menschen und im Geschäft.
So entsteht Ihr Ruf als Führungskraft, also das Bild, mit dem andere Sie erleben sollen.
Ursprung: Jodie Charlop, Exceleration Partners.
Aktives Zuhören ist eine Grundlage, um sich im Team als Führungskraft zu etablieren. Bleiben Sie im laufenden Austausch, damit Sie verstehen, was jede Person braucht und wo sie noch wachsen kann. So holen Sie das Beste aus allen heraus, und das Team erlebt Sie als Führungspersönlichkeit.
Ursprung: José Luís González Rodriguez, ActionCOACH.
Die meisten der 13 Impulse drehen sich um Gespräche: Einzelgespräche, Zuhör-Touren, Quartalsgespräche, offene Worte über Erwartungen. Wer neu als Führungskraft im eigenen Haus startet, hat dabei einen Vorteil und ein Risiko zugleich. Sie kennen die Leute, und die Leute kennen Sie, samt alter Witze und Allianzen.
Ich sehe in Mandaten oft, dass gerade die Freundschaft zur Kollegin oder zum Kollegen von gestern am meisten Klärung braucht. Bleibt sie unausgesprochen, erlebt das Team die neue Chefin entweder als Kumpel ohne Autorität oder als jemanden, der plötzlich auf Distanz geht. Wie Sie sich vor dem Wechsel auf eine neue Führungsrolle vorbereiten, ist ein eigenes Thema. Hier geht es um die Zeit danach.
Wer neu als Führungskraft ganz auf Offenheit setzt, stösst trotzdem an eine Grenze. Hat jemand im Team selbst auf die Stelle gehofft, löst auch das ehrlichste Gespräch die Enttäuschung selten in einer Woche auf. Da helfen Geduld und manchmal ein klarer Entscheid darüber, wer welche Verantwortung bekommt.
Sprechen Sie die neue Rolle früh in Einzelgesprächen an und fragen Sie nach Bedenken. Was Sie über die Arbeit und die Menschen schon wissen, ist dabei ein Vorteil. Klären Sie danach, welche Erwartungen ab jetzt gelten, auch an Sie selbst.
Gespräche mit möglichst vielen Stakeholdern, ein eigener 90-Tage-Plan und ein Abgleich mit Ihrer vorgesetzten Person zu Auftrag und Erfolgskriterien. Wer neu als Führungskraft beginnt, sollte in dieser Zeit mehr zuhören als ankündigen.
Nach meiner Erfahrung ja, wenn beide die neue Rolle offen besprechen. Heikel wird es bei Beurteilungen und Lohnfragen. Dort braucht es Regeln, die für alle im Team gleich gelten, und die Freundschaft muss das aushalten.
Wenn Sie merken, dass alte Muster aus der Kollegenzeit Ihre Entscheide bremsen, oder wenn das Team Sie anders liest, als Sie es meinen. Im Coaching für Führungskräfte vereinbare ich mit Klientinnen und Klienten messbare Ziele für die ersten Monate, auf Wunsch mit Pay-for-Results.
Weiterführend auf hofmann.coach: 14 Lektionen für neue Führungskräfte aus dem Coaching · Stakeholder Management: 13 Wege, wie CEOs alle im Bild halten
Hinweis: Der Beitrag geht auf das Expert-Panel «How Newly-Promoted Leaders Can Manage Evolving Workplace Relationships» des Forbes Coaches Council vom 06.02.2023 zurück. Die Impulse sind sinngemäss wiedergegeben, die Einordnung ist von Oktober 2026.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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