Als Führungskraft verändern Sie die Unternehmenskultur vor allem über Ihr tägliches Verhalten: Worauf Sie achten und wie Sie reagieren, wenn etwas schiefgeht. Gelebt wird Kultur in jedem einzelnen Team, und dort hat eine einzelne Führungskraft erstaunlich viel Einfluss.
Lange lag der Fokus in vielen Unternehmen auf Strukturen und Prozessen. Heute gilt die Unternehmenskultur als einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg einer Organisation. Glücklicherweise, möchte ich sagen, denn Kultur ist der Teil, den jede Führungskraft mitgestalten kann.
Unternehmenskultur bezeichnet die gemeinsamen Grundannahmen, Werte und Normen, nach denen Menschen in einer Organisation handeln. Der Organisationspsychologe Edgar Schein hat sie 1985 in seinem Buch «Organizational Culture and Leadership» in drei Ebenen beschrieben: Sichtbare Artefakte, offiziell vertretene Werte und die unausgesprochenen Grundannahmen darunter.
Die dritte Ebene ist die tiefste und am schwersten greifbar. Werte, Haltungen und Einstellungen lassen sich kaum schwarz auf weiss erklären. Jedes Teammitglied bringt Erfahrungen aus früheren Kulturen mit und richtet sein Handeln daran aus, und genau deshalb fällt es so schwer, das alte Bekannte loszulassen.
In Scheins Arbeit steckt der Gedanke, dass Kultur bestimmt, welche Strategie überhaupt umsetzbar ist. Zugespitzt wurde er im Satz «Culture eats strategy for breakfast», der oft Peter Drucker zugeschrieben wird, ohne dass sich das sauber belegen lässt.
Edgar Schein hat auch beschrieben, wie Führungskräfte Kultur weitergeben. Zu den wichtigsten Mechanismen zählt er, worauf sie achten, wie sie auf Krisen reagieren, wen sie belohnen und was sie selbst vorleben.
Ihr Team merkt sich, wonach Sie fragen. Wer in jedem Meeting zuerst nach Zahlen fragt und nie nach Kundinnen und Kunden, prägt eine Zahlenkultur, egal was im Leitbild steht. Fragen Sie zuerst nach dem, was bei den Kunden angekommen ist, verschiebt sich der Fokus im Team spürbar.
Genauso deutlich wirkt Ihr Umgang mit Fehlern. Ihre erste Reaktion auf eine schlechte Nachricht entscheidet, ob Sie die nächste noch rechtzeitig hören. Wie Sie Konflikte austragen, schaut sich das Team ebenfalls ab (mehr dazu im Beitrag Konfliktmanagement: Was zu einer konstruktiven Konfliktkultur führt).
Mitarbeitende wollen ihr Unternehmen aktiv mitgestalten. Dazu brauchen sie klar definierte Handlungsspielräume und eine Führungskraft, die Vertrauen gibt, bevor sie kontrolliert. Wer selbstständig arbeiten soll, muss wissen, wofür die Arbeit gut ist.
Definiert jemand seine Arbeit über Inhalte und übernimmt Verantwortung, verdient das sichtbare Anerkennung. Genau hier entscheidet sich, ob Selbstständigkeit im Team wächst oder wieder einschläft.
Jede gesunde Kultur verfolgt einen Zweck, der über den Umsatz hinausreicht. Den Purpose des Unternehmens übersetzen Sie für Ihr Team in eine einfache Frage: Was wäre bei unseren Kundinnen und Kunden anders, wenn es uns nicht gäbe?
Zur Anerkennung gehört neben fairer Bezahlung vor allem Respekt im Alltag. Wer Leistung sichtbar würdigt und Menschen an anspruchsvolleren Aufgaben wachsen lässt, macht Arbeit sinnstiftend und steigert ihren Selbstwert. Wie das im Führungsalltag aussieht, beschreibt der Beitrag Empowering Leadership: Was es bedeutet und wie man es umsetzt.
Ihr Team lebt immer in einer grösseren Kultur. Wenn die Geschäftsleitung Offenheit predigt und Widerspruch bestraft, kann eine einzelne Führungskraft das abfedern, auf Dauer aber selten ausgleichen.
Hilfreich ist dann offene Kommunikation nach oben: Benennen Sie Widersprüche sachlich und bringen Sie Beispiele aus dem eigenen Bereich mit. Konsistenz zwischen dem, was ein Unternehmen nach aussen sagt, und dem, was es intern tut, wirkt stärker als jede Kampagne.
Die Basis bleibt eine lernende Haltung, also die Fähigkeit, sich andauernd zu hinterfragen und anzupassen. Das gilt für Organisationen und für jede einzelne Führungskraft.
Ich halte die Kultur im eigenen Bereich für den am meisten unterschätzten Hebel einer Führungskraft. In Mandaten sehe ich oft, dass Führungskräfte auf das nächste Kulturprogramm warten, obwohl ihr eigenes Meeting am Montag schon die Antwort wäre.
Meine ehrliche Einschränkung betrifft die Geduld. Kultur verändert sich über wiederholtes Verhalten, und das braucht Monate, eher Jahre. Ob eine Veränderung trägt, sehen Sie erst, wenn Sie unter Druck stehen und trotzdem bei Ihrem neuen Verhalten bleiben.
Mein Vorschlag für den Anfang: Notieren Sie zwei Wochen lang, wonach Sie in Ihren Meetings zuerst fragen. Das Ergebnis zeigt ziemlich genau, welche Kultur Sie gerade prägen, und es ist oft eine Überraschung.
Im eigenen Bereich ja, und zwar deutlich. Ihr Team orientiert sich an Ihren Fragen und an Ihren Reaktionen. Für die Kultur des ganzen Unternehmens braucht es die Geschäftsleitung. Ein Bereich, der sichtbar anders arbeitet, kann dafür ein starkes Beispiel sein.
Nach Edgar Schein sind es sichtbare Artefakte wie Räume, Rituale und Abläufe, dazu die offiziell vertretenen Werte und als tiefste Ebene die unausgesprochenen Grundannahmen. Dauerhaft verändert sich Kultur erst, wenn auch die Grundannahmen in Bewegung kommen.
Erste Veränderungen im Umgang miteinander spürt ein Team oft nach wenigen Wochen konsequenten Verhaltens. Bis daraus eine neue Selbstverständlichkeit wird, vergehen meist Monate.
Jede Führungskraft für ihren Bereich, die Geschäftsleitung für das Ganze. HR kann Abläufe gestalten, die zur gewünschten Kultur passen. Vorleben müssen es die Führungskräfte selbst.
Weiterführend auf hofmann.coach: Führung entsteht im Kopf der Geführten · Konfliktmanagement: Was zu einer konstruktiven Konfliktkultur führt · Unternehmenserfolg: Welchen Anteil Kultur und Führung haben · Sinnstiftende Führung: Was Ihr Leadership wirklich ausmacht
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 11.01.2019 und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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