Sinnstiftende Führung bedeutet, dass Menschen in Ihrer Organisation verstehen, wofür ihre Arbeit zählt, und dass sie diese Arbeit mitgestalten dürfen. Ihre Grundlage sind sechs Prinzipien: Augenhöhe, Partizipation, Eigenverantwortung, Authentizität, Wertschätzung und Vertrauen. Wer sie lebt, erhöht die Zufriedenheit im Unternehmen und das eigene Ansehen.
Wenn Macht, Kontrolle und Entscheidungsgewalt das ganze Vokabular sind, mit dem Sie Leadership beschreiben, setzen Sie sich am besten erst einmal hin. 2018 habe ich dazu im HERO MAGAZINE der Personal-Branding-Agentur werdewelt einen Leitartikel geschrieben, sein Titel: «Macht. Führung. Sinn.» Das Thema hat seither eher an Gewicht gewonnen.
Sinnstiftende Führung bezeichnet einen Führungsstil, der Menschen Orientierung über das Wozu ihrer Arbeit gibt und ihnen Spielraum lässt, dieses Wozu mitzugestalten. Sie verbindet eine klare Richtung mit echter Beteiligung. Sinn entsteht, wenn Menschen den Zusammenhang zwischen ihrer Aufgabe und dem Nutzen für Kunden oder Kollegen erkennen. Diesen Zusammenhang sichtbar zu machen, ist Führungsarbeit.
Die Motivationsforschung stützt das. Edward Deci und Richard Ryan beschreiben in ihrer Selbstbestimmungstheorie seit den 1980er-Jahren drei psychologische Grundbedürfnisse: Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit. Wo das Umfeld diese Bedürfnisse bedient, wächst die Motivation aus eigenem Antrieb.
Wer die Comedy-Serie «Stromberg» kennt, hat das Gegenmodell vor Augen. Bernd Stromberg, Leiter der Abteilung Schadensregulierung M bis Z einer fiktiven Versicherung, lässt keinen Spruch aus und keine Gelegenheit, Macht zu demonstrieren. Die Figur funktioniert, weil fast jeder ein reales Vorbild dafür kennt.
Als Executive Coach begegnen mir abgeschwächte Varianten davon immer wieder. Überall, wo Menschen zusammenarbeiten, Veränderungen anstehen und Neues entsteht, gibt es Reibung und unterschwellige Positionskämpfe.
Stromberg zeigt, was eine Führungskraft besser lässt. Lustig ist das nur auf dem Bildschirm. Im echten Büro kosten solche schlechten Verhaltensweisen in der Führung Motivation, Vertrauen und am Ende gute Leute.
Augenhöhe heisst: Ihr Gegenüber erlebt, dass Argumente zählen, unabhängig von der Hierarchiestufe. Partizipation macht daraus Praxis, etwa wenn ein Team an Entscheidungen beteiligt wird, deren Folgen es trägt. Ein einfacher Prüfstein: Wie reagieren Sie, wenn die jüngste Person im Raum Ihnen widerspricht? Die Antwort darauf spricht sich schneller herum als jedes Leitbild.
Eigenverantwortung braucht Spielraum und klare Ziele. Wer delegiert und danach jeden Schritt kontrolliert, nimmt die Verantwortung stillschweigend zurück. Klären Sie deshalb vorab, welche Entscheidungen beim Team liegen und bei welchen Sie informiert werden wollen.
Authentizität zeigt sich in der Übereinstimmung von Wort und Handlung. Wertschätzung erkennen Ihre Mitarbeitenden an Ihrer Aufmerksamkeit für Beiträge, auch für die kleinen.
Vertrauen ist das Ergebnis der fünf anderen. Anordnen lässt es sich nicht, und es wächst langsamer, als es verloren geht.
Wie Sie wirken, entscheidet Ihr Umfeld. Führungskräfte, die Sinn vermitteln und Mitgestaltung zulassen, gewinnen eine Loyalität, die auch in schwierigen Phasen hält. Deren Teams erzählen anders über sie, und dieses Erzählen prägt den Ruf im ganzen Unternehmen.
Oft genügt ein einziger Satz, der das Wozu benennt. «Wir bauen den Prozess um, weil Kunden heute zwei Wochen auf eine Antwort warten» trägt mehr als jede Folie zur Strategie.
Macht bleibt Teil der Rolle. Gebraucht wird sie seltener, weil Menschen aus eigenem Antrieb mitziehen. Wer selten auf seine Position pochen muss, hat sie meist gut genutzt.
Im März 2022 habe ich das Thema in meinem LinkedIn-Newsletter «Macht. Führung. Sinn?» wieder aufgegriffen, damals unter dem Eindruck turbulenter Jahre. Sinnstiftende Führung hat sich für mich gerade in diesen Phasen bewährt, weil Menschen in der Unsicherheit nach einem Wozu suchen.
Sinnstiftende Führung ist anspruchsvoller als Führung über Macht. Sie verlangt, dass Sie Ihre Entscheidungen erklären, Widerspruch aushalten und Verantwortung wirklich abgeben. Das kostet Zeit, und es zahlt sich nach meiner Erfahrung mehrfach aus. Ich sehe in Mandaten oft, dass Führungskräfte das Erklären für Zeitverschwendung halten, bis sie merken, wie viel Zeit das Nachsteuern unverstandener Entscheidungen kostet.
Zwei Grenzen sehe ich. Sinn lässt sich missbrauchen: Wer mit Purpose-Rhetorik Mehrarbeit rechtfertigt, verbrennt Vertrauen schneller als jeder Stromberg. Und manche Situationen verlangen schlicht eine Ansage, etwa in einer akuten Krise, in der für Beteiligung keine Zeit bleibt.
Mein Urteil bleibt trotzdem klar: Wer über Sinn und Beteiligung führt, braucht Macht seltener und hat sie zur Verfügung, wenn es darauf ankommt.
Sinnstiftende Führung gibt Menschen eine klare Antwort auf die Frage, wofür ihre Arbeit zählt, und beteiligt sie an der Gestaltung. Sie verbindet Richtung mit Spielraum.
Ja. Hierarchie regelt, wer am Ende entscheidet. Wie Sie zu dieser Entscheidung kommen und wie Sie sie erklären, bleibt Ihnen auch in einer klassischen Linienorganisation überlassen. Nach meiner Beobachtung wirkt eine gut begründete Entscheidung in stark hierarchischen Häusern sogar besonders deutlich, weil Mitarbeitende sie dort seltener erleben.
Bei der nächsten Entscheidung, die Ihr Team betrifft. Erklären Sie das Wozu, bevor Sie das Was verkünden, und fragen Sie, wer an der Umsetzung mitgestalten will. Beobachten Sie danach, was sich an Engagement verändert.
So hiess mein Leitartikel im HERO MAGAZINE von 2018. Der Titel stellt Macht bewusst an den Anfang, weil viele Führungskräfte dort beginnen, und den Sinn ans Ende, weil dort die dauerhaftere Wirkung liegt.
Weiterführend auf hofmann.coach: LinkedIn-Newsletter vom März 2022: «Macht. Führung. Sinn?» · Führung entsteht im Kopf der Geführten · Unternehmenskultur: Was Sie als Führungskraft verändern können · Führungskraft als Coach: Wie Vertrauen und Ansehen wachsen
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 27.09.2018 und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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