Ein guter Umgang mit Stress schützt Ihre Gesundheit und erhöht Ihre Effektivität im Führungsalltag, und damit Ihr Ansehen im Unternehmen. Der wichtigste Hebel liegt in der Bewertung einer Situation, weil erst sie den eigentlichen Stress auslöst. Das Video oben vertieft das Thema.
Umgang mit Stress meint alles, was Sie tun, um belastende Situationen zu bewältigen: Stressfaktoren reduzieren und in der akuten Lage wirksam reagieren. Stress selbst ist zunächst eine natürliche Reaktion auf eine Herausforderung in der Führung.
Dieselbe Situation stresst die eine Führungskraft und lässt die andere ruhig. Oft reagiert sogar ein und dieselbe Person an verschiedenen Tagen unterschiedlich. Was den Stress auslöst, ist die subjektive Wahrnehmung und Bewertung der Lage.
Die Psychologen Richard Lazarus und Susan Folkman haben das 1984 im transaktionalen Stressmodell beschrieben. In einer ersten Bewertung prüfen Sie, was eine Situation für Ihre Ziele bedeutet. Dabei spielt mit, ob Ihre persönlichen Werte und Bedürfnisse in Gefahr sind.
In einer zweiten Bewertung fragen Sie, ob Ihre Ressourcen reichen, um die Lage zu bewältigen. Wer hier mit Ja antwortet, erlebt dieselbe Situation eher als Herausforderung.
Die Auslöser sind vielfältig. Häufig sind es zu wenig Wertschätzung, fehlende Anerkennung durch Vorgesetzte, ein toxisches Umfeld oder Konflikte mit Kollegen. Notieren Sie eine Woche lang, wann der Druck steigt und was kurz davor passiert ist. Meist zeigt sich ein Muster aus wenigen wiederkehrenden Auslösern.
Auch die Autonomie zahlt auf das Stresskonto ein: Der Anspruch, alles selbst zu entscheiden und unter Kontrolle zu haben. Orientierung und vor allem der Sinn im eigenen Tun prägen ebenfalls, wie Sie unter Druck führen.
Ist die schiere Menge der Aufgaben das Problem, lohnt sich der Blick auf den Beitrag Arbeitsbelastung zu hoch? Wie Führungskräfte sich und ihr Team entlasten.
Ein Teil des Stresses lässt sich an der Quelle senken. Klären Sie offene Konflikte, und suchen Sie den kollegialen Austausch. Danach geht es um Störungen im Ablauf.
Aufgaben neu verteilen. Prüfen Sie die organisatorische Aufgabenverteilung in Ihrem Bereich. Doppelspurigkeiten und unklare Zuständigkeiten erzeugen Druck an der Spitze.
Mit Risikomanagement planen. Eine gute Planung rechnet mit dem, was schiefgehen kann. Was vorgedacht ist, überrascht weniger.
Prioritäten setzen. Fokus und Energie gehören auf wenige Themen. Alles andere bekommt bewusst weniger Aufmerksamkeit.
Klare Grenzen ziehen. Sagen Sie, was Sie nicht übernehmen. Erholungszeiten halten Sie verlässlich frei.
Delegieren. Geben Sie Aufgaben mitsamt Verantwortung an Mitarbeitende ab. Wer Mitarbeitende entwickeln will, setzt bei ihren persönlichen Stärken an.
Sich selbst führen. Ein gelingendes Selbstmanagement hält die anderen fünf Hebel zusammen.
Der zweite Ansatz ist die eigene Stressneigung. Machen Sie sich Ihre Rolle bewusst und finden Sie Ihren inneren Antrieb. So verändert sich Ihre Sichtweise, und dieselbe Lage wirkt anders. Bewegung und Abwechslung zahlen auf Ihre Grundbedürfnisse ein und damit auf Wahrnehmung und Motivation.
In der akuten Situation helfen zwei Fragen. Gibt es eine andere Möglichkeit, die Situation zu bewerten? Und wie sieht sie in ein paar Monaten oder einem Jahr aus?
Betrachten Sie die Lage mit Abstand und hinterfragen Sie Ihre Überzeugungen. So bewerten Sie die Situation gelassener neu und gewinnen Handlungsspielraum zurück. Ein bewusster Umgang mit Stress zeigt sich genau in diesem Moment.
Viele Führungskräfte, die ich begleite, behandeln Stress als Kapazitätsproblem. Gesucht werden dann mehr Zeit oder mehr Leute.
Meine Position: Stress entsteht in der Bewertung einer Situation, und Bewertungen lassen sich ändern. Gelingendes Selbstmanagement und ein wirksamer Umgang mit Stress erhöhen Ihre Effektivität und durchaus auch Ihr Ansehen im Unternehmen.
Den Gegenpol sehe ich kritisch: Jede Belastung zur Frage der Einstellung zu erklären. Überfordern Strukturen dauerhaft, muss die Organisation etwas ändern, und das gehört offen auf den Tisch der Geschäftsleitung. Ein reifer Umgang mit Stress erkennt den Unterschied.
Setzen Sie an zwei Stellen an: Bei den Stressfaktoren, etwa mit klaren Prioritäten und Delegation, und bei Ihrer Bewertung der Situation. Die zweite Stelle wird meist unterschätzt, obwohl dort der eigentliche Stress entsteht.
Weil Stress aus der persönlichen Bewertung entsteht. Ziele und Werte unterscheiden sich, ebenso die Einschätzung der eigenen Ressourcen. Entsprechend verschieden fällt die Reaktion aus.
Abstand nehmen und eine Frage stellen: Wie sieht diese Situation in einem Jahr aus? Die Antwort relativiert oft schon viel. Danach entscheiden Sie, was jetzt wirklich zu tun ist.
Wenn dieselben Situationen Sie immer wieder aus dem Gleichgewicht bringen. Eine Aussensicht macht Bewertungsmuster sichtbar, die Sie selbst kaum bemerken. Im Coaching vereinbaren wir dafür messbare Ziele.
Weiterführend auf hofmann.coach: Stressmanagement im Team: Wie Sie an der Belastungsgrenze führen · Mindset: Wirksam führen, wenn der Druck steigt · Aussen erfolgreich, innen unter Druck: Executive Leadership unter echter Komplexität
Hinweis: Dieser Beitrag fasst zwei Beiträge vom 02.10.2019 und 14.10.2019 zusammen und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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