Coaches sehen dasselbe erste Jahr immer wieder. Der schnelle Start, der erste Fehltritt, der Moment, in dem eine neue Führungskraft merkt: Was sie befördert hat, trägt die Rolle nicht.
2023 hat Forbes 14 Mitglieder des Coaches Council gefragt, was sie aus dem Coaching für Führungskräfte gelernt haben und was neue Leader daraus mitnehmen sollten. Ich war einer davon. Hier die 14 Lektionen, wie ich sie heute lese, an einer Frage gemessen: Was entscheidet in den ersten 12 Monaten?
Viele neue Führungskräfte wollen die Zeit fürs Moderieren nicht investieren. Sie schreiben vor, und das führt zu schlechter Delegation und zu Vertrauensproblemen. Lernen Sie, aktiv zuzuhören, offene Fragen zu stellen und Gespräche zu führen statt Monologe. Sie werden staunen, wie klug Ihr Team ist.
Erfolg kostet etwas. Als junge Führungskraft denken Sie vielleicht, Sie geben das Unwichtigste her: Zeit, Privatleben, Energie, Gesundheit. Der Wert dieser Dinge ändert sich unterwegs. Machen Sie jedes Jahr einen Investitionsplan für Ihr persönliches Leben. Was haben Sie riskiert, und ist das Ergebnis den Preis noch wert?
Jeder Mensch wird von etwas anderem angetrieben, bei der Arbeit erst recht. Öffentliche Anerkennung oder ein freier Tag bewegt die einen und lässt die anderen kalt. Um zu wissen, was zündet, müssen Sie fragen, ernsthaft, und dann zuhören.
Ihr Team muss sich austauschen, Luft ablassen, reden und spüren, dass es zählt und dazugehört. Wer Ideen, Bedenken und Gefühle nicht zu Ihnen bringen kann, ist nicht die Kraft, die Sie eingestellt haben. Zeigen Sie, dass man bei Ihnen Dinge sagen darf. Sonst werden sie im Austrittsgespräch gesagt.
Stellen Sie gute Fragen, um schnell auf Stand zu kommen. Nutzen Sie das Fachwissen im Team und geben Sie Leuten Raum, zu glänzen. Behandeln Sie die Experten als die Experten, die sie sind, dann wächst Vertrauen. Eine wirksame Führungskraft führt Experten. Der Experte für alles ist eine Rolle, die niemand lange spielt.
Neue Führungskräfte müssen die eigenen Denkmuster und Gefühle lesen können. Mehr Energie in die eigenen Denkprozesse heisst: Sich selbst besser verstehen und wissen, wie man sich verbessert. Wer sicher ist, die eigenen Fähigkeiten entwickeln zu können, kann andere zu ihren führen.
Mitarbeitende erwarten heute Unterstützung, Ermutigung und eine Investition in ihre Entwicklung. Öffnen Sie Türen für Chancen. Erkennen Sie das Potenzial im Team und finden Sie Wege, es zu nutzen. Teilen Sie Ihr Wissen, lassen Sie andere Perspektiven zu, und zeigen Sie echtes Interesse an dem, was Leute tun. Dann sagen Sie es auch.
Eine neue Führungskraft mit neuem Team sprintet oft los. Sie unterschätzt die Teamdynamik. Nach dem Modell von Bruce Tuckman steckt das Team noch in der Forming-Phase. Entschleunigen, mit klarer Vision führen, Vertrauen aufbauen und klare Ziele setzen baut das Fundament. Wer die Phase überspringt, zahlt später mit Zeit.
Ihre Lernreise beginnt von vorn und endet nicht mehr. Verlassen Sie sich nicht auf die Fähigkeiten, die Sie in die Führung gebracht haben. Die Aufgabe heisst: Dieselben hohen Ergebnisse liefern, jetzt durch Menschen. Wer mehr selbst beiträgt als führt, macht es falsch.
Neue Führungskräfte glauben oft, sie müssten alle Antworten haben, weil sie dafür befördert wurden. Führung verlangt, die Erzählgewohnheit zu brechen: Klar sagen, was erreicht werden soll, mehr Fragen stellen und das Fachwissen des Teams entscheiden lassen, wie.
Das ist mein eigener Beitrag, und er ist bis heute der Kern meines Coachings für Führungskräfte. Feedforward ist vorausgerichtetes Feedback, das Einzelnen und Teams hilft, sich auf ihre Ziele hin zu verbessern. Es setzt auf Entwicklung statt auf vergangene Fehler. Führungskräfte, die es nutzen, bauen die Fähigkeiten ihrer Teammitglieder aus, und die Zahlen folgen.
Ursprung: Cristian Hofmann, Empowering Executives, SUPERGROUP AG
Fast jede neue Führungskraft ringt mit Selbstzweifeln, ob in der ersten Führungsrolle oder in der zehnten. «Verdiene ich es, hier zu sein?» Zusammen mit dem Irrtum, Führungskräfte kämen mit grossem Ego, hält dieser Zweifel die meisten davon ab, um Hilfe zu bitten. Und das verlängert die Lernkurve.
Führungskräfte arbeiten lange und brennen aus, wenn Gesundheit und Wohlbefinden keine Priorität haben. Sie müssen sich in Zeiten schnellen Wandels erholen und wachsen. Die praktische Antwort sind Techniken für körperliche, mentale und emotionale Gesundheit, damit sie wirksam führen und gut leben. Führung ohne Energie ist eine kurze Geschichte.
Ihr Erfolg in der neuen Rolle hängt davon ab, wie Sie vom Erledigen von Aufgaben zum Gestalten von Beziehungen wechseln. Das ist eine heikle Balance: Vom Macher zu dem, der beeinflusst, wie Leute eine Strategie oder ein Ergebnis wahrnehmen. Bauen Sie Beziehungen mit Authentizität, der Rest wird leichter.
Elf der 14 Lektionen beschreiben denselben Übergang: Vom Experten zum Leiter von Experten. Die Fähigkeit, die Sie befördert hat, wird zu dem, was Sie bremst. Zuhören, fragen, die Antwort loslassen.
Ob jede neue Führungskraft dafür einen Coach braucht, bin ich nicht sicher. Vielleicht bin ich da zu zurückhaltend. Manche schaffen es mit einem guten Chef und einem ehrlichen Kollegen. Sicher bin ich bei einem: Allein und schnell schafft es niemand. Das erste Jahr entscheidet über den Ruf, und ein Ruf ist schwer zu reparieren. Deshalb beginnt Führungskräfte-Coaching in der Schweiz bei mir am besten vor dem ersten Tag, nicht nach dem ersten Fehler.
Der Wechsel vom Experten zum Leiter von Experten. Die Fähigkeit, die zur Beförderung geführt hat, bremst in der neuen Rolle oft. Ergebnisse entstehen nun durch Menschen, und dafür braucht es Zuhören, Fragen und das Loslassen der eigenen Antwort.
Das ist selten nötig. Stellen Sie gute Fragen, nutzen Sie das Fachwissen im Team und lassen Sie die Experten entscheiden, wo sie es am besten können. Behandeln Sie Fachleute als die Experten, die sie sind, dann wächst Vertrauen.
Viele sprinten los und unterschätzen die Teamdynamik. Andere schreiben vor, statt zu moderieren, und schaffen damit Delegations- und Vertrauensprobleme. Oft fehlt die Frage, was die einzelnen Mitarbeitenden tatsächlich motiviert.
Ja, fast jede neue Führungskraft ringt damit, in der ersten Führungsrolle wie in der zehnten. Problematisch wird der Zweifel, wenn er davon abhält, um Hilfe zu bitten. Allein und schnell schafft den Übergang kaum jemand.
Weiterführend auf hofmann.coach: In der neuen Top-Führungsrolle wirksam werden · 19 Tipps, um als neue Führungskraft das Impostor-Syndrom zu überwinden · Executive Coaching Zürich · Neu als Führungskraft: 13 Impulse für Beziehungen nach der Beförderung
Hinweis: Die 14 Lektionen stammen aus dem Expert-Panel «14 Executive Coaches Share Leadership Lessons For New Leaders» des Forbes Coaches Council vom 31.01.2023. Beitrag Nr. 11 ist mein eigener. Die übrigen dreizehn stammen von Council-Kolleginnen und -Kollegen; die Einordnung ist meine Lesart, kein Wortlaut.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
Diese Website verwendet Cookies, damit sie bestmöglich angezeigt wird. Mehr erfahren
