Eine schlechte Führungskraft erkennt man selten an der Absicht. Man erkennt sie am Verhalten, und zwar an dem, was das Team davon kopiert. Wer als Chef E-Mails um Mitternacht schreibt, hat am nächsten Tag ein Team, das E-Mails um Mitternacht liest.
Im März 2023 haben 16 Mitglieder des Forbes Coaches Council beschrieben, welche schädlichen Verhaltensweisen sie bei den Führungskräften beobachten, die sie begleiten, und wie diese Muster korrigiert wurden. Ich war einer davon. Hier die 16 Beispiele, in meiner Lesart und mit dem, was ich seither im Coaching von Führungskräften dazu gelernt habe.
Die Beispiele lesen sich wie ein Katalog für schlechte Mitarbeiterführung. Das Tröstliche: Jedes einzelne Verhalten wurde erkannt und geändert.
Eine Führungskraft schickte E-Mails zu jeder Tages- und Nachtzeit. Das half ihm gegen die eigene Unruhe, untergrub aber alles, was die Firma zu Work-Life-Balance und Burnout-Prävention sagte. Unter seiner Signatur stand ein Hinweis, die Uhrzeit sei seine Präferenz und keine Erwartung. Der Hinweis hob sich selbst auf. Die einfache Lösung: Die E-Mail zeitversetzt senden.
Ursprung: Emily Grandinetta, Grandinetta Group
In Sitzungen nannte der Leader zuerst seine eigene Position, dann fragte er die anderen. Das Ergebnis war eine Echokammer aus ähnlichen Meinungen. Im Coaching lernte er, zuerst nach den Sichtweisen der anderen zu fragen, sie zu prüfen und erst dann zu einem Schluss zu kommen.
Ursprung: Shefali Raina, Alpha Lane Partners
Ein CEO war ein grosser Verfechter radikaler Transparenz, allerdings nur beim Geben von Feedback. Die Art von ungeschminktem Feedback, die er gern austeilte, selbst zu bekommen, fiel ihm schwerer als gedacht. Gelöst haben wir das von zwei Seiten: Seine Offenheit für Feedback entwickeln und den Ton des Feedbacks in der Organisation mässigen.
Ursprung: Rajeev Shroff, Cupela Consulting
Eine Führungskraft wollte für ihr Team gut erreichbar sein. Die Nebenwirkung: Das Team glaubte, ihr ebenfalls zu jeder Stunde sofort antworten zu müssen. Sie räumte die «Always-on»-Atmosphäre ab, indem sie klare Normen setzte, wann und wie kommuniziert wird, und indem sie selbst sichtbar abschaltete.
Ursprung: Brandy Simula, Brandy L. Simula Coaching and Consulting
Der Leader sah sich als «Effizienzpolizei» und kritisierte alles, was nicht seinem Standard entsprach. Er ruinierte Beziehungen. Sein Verhalten änderte sich langsam, als er begann, sich eine Frage zu stellen: «Wie würde ich jetzt reagieren, wenn ich die Beziehung über mein Bedürfnis stellen würde, recht zu haben?»
Ursprung: Justin Patton, justinpatton.com
Den meisten Führungskräften, die ich coache, fällt es schwer, mit dem Verteilen von Weisheiten, dem Löschen von Bränden und dem Lösen fremder Probleme aufzuhören. Viele glauben, sie hörten zu und delegierten. Alte Gewohnheiten sind zäh. Ich bitte sie, jedes Teammitglied zu fragen: «Was kann ich weniger tun?» Und dann zuzuhören. Am besten zuerst zu Hause üben.
Ursprung: Chris Averill, Northford Capital
Die Führungskraft arbeitete in den Ferien und erklärte dem Team gleichzeitig, wie wichtig Abschalten sei. Was ankam, war etwas anderes: «Wer Chef werden will, arbeitet in der Freizeit.» Vorbild wirkt stärker als Ansage. Der Weg heraus führte über Delegation mit Vertrauen und Training.
Ursprung: Christopher Mullen, chrismullen.org
Immer wieder sehe ich Führungskräfte, die Worten keine Taten folgen lassen. Sie predigen, was getan werden muss, und tun es selbst nicht. Im Coaching wurde ihnen der Unterschied bewusst zwischen dem Wunsch, etwas zu richten, und der Handlung, die es tatsächlich richtet.
Ursprung: Nishika de Rosairo, HumanQ
Eine Führungskraft, die ich coache, muss immer noch etwas ergänzen, kann kein Gespräch abschliessen und hat stets eine Lösung parat. Die Wirkung: Das Team zieht sich zurück, die Motivation sinkt, die Leute ermüden. Was wir üben: Zuhören und zulassen.
Ursprung: Alessandra Marazzi, Alessandra Marazzi GmbH
Ein Leader erklärte jeden seiner Product Owner zum «CEO» des eigenen Teams. Daraus entstand eine Hierarchie, in der die Teammitglieder aufhörten, Ideen und Einwände zu teilen. Ich habe ihn darin gecoacht, andere zum Mitdenken einzuladen und diese Haltung bei den Product Ownern zu verankern. Vielfalt der Stimmen ist für ein Team so wichtig wie für eine Organisation.
Ursprung: Savannah Rayat, Rayat Leadership Coaching
Eine Führungskraft hatte die Gewohnheit, Begriffe zu verwenden, die nicht alle verstanden, und viele Annahmen zu machen. Das Team folgte dem Beispiel. Der Schlüssel war die Einsicht, dass klare Kommunikation die Grundlage guter Beziehungen ist.
Ursprung: Kalina Terzieva, My Coaching Brain
Wenn eine Idee falsch klingt, kann eine Führungskraft sagen: «Prüfen wir andere Optionen.» Wer ständig mit negativen Qualifizierern antwortet, sagt allen insgeheim: «Ich habe recht, ihr habt unrecht.» Der Fortschritt beginnt damit, den eigenen Kommunikationsstil wahrzunehmen und ihn bewusst zu ändern.
Mein eigener Beitrag im Panel.
Der Leader bevorzugte einen Mitarbeiter wegen gemeinsamer persönlicher Erfahrungen, ohne es zu merken. Im Team entstand Reibung. Als er den Fehler erkannte, sprach er ihn offen an, entschuldigte sich und versprach, die Situation zu bereinigen. Er hat es getan.
Ursprung: Shruti Parashar, GOALisB
Eine Führungskraft machte «glücklich sein» zum Ziel ihres Teams. Das Problem: Glück hängt von Faktoren ab, die ausserhalb der Kontrolle des Teams liegen. Ich habe sie gecoacht, stattdessen «Klarheit der Erwartungen» ins Zentrum zu stellen. Führungskräfte unterschätzen, was es für ein Team bedeutet zu wissen, dass die Arbeit zählt, und den Kurs korrigieren zu dürfen, wenn es einen Umweg gibt.
Ursprung: Asia Bribiesca-Hedin, Bridgewell
Ein CEO mit grossem Führungsteam griff regelmässig in Diskussionen ein, um einen Entscheid zu erzwingen. Das Team fand das autokratisch, er fand die Diskussionen repetitiv. Beide hatten recht. Sie drehten die Sitzungen, indem sie vorbereitet kamen, auf dem Gesagten aufbauten und Teammitglieder in der Moderation schulten.
Ursprung: Sheila Goldgrab, Goldgrab Leadership Coaching
Mein Coachee fragte sein Team immer nach Ideen. Gut so, aber eine Führungskraft sollte auch Lösungen liefern. Das Team erwartet Orientierung und ein Vorbild, das eine Vision hat und weiss, wohin die Firma geht. Sie stellen Leute ein, die mehr wissen als Sie. Normal. Aber Sie sollten verstehen, wie deren Aufgaben zu rahmen sind.
Ursprung: Edyta Kwiatkowska, Leadit
Keines der 16 Verhalten ist böswillig. Jedes entstand aus einer guten Absicht: Erreichbar sein, Tempo machen, Wert beitragen, Transparenz leben. Die schlechte Führungskraft ist in den allermeisten Fällen eine engagierte Führungskraft mit einem blinden Fleck. Das ist auch der Grund, warum Feedback von aussen so viel schneller wirkt als Selbstreflexion.
In meiner Praxis zeigt sich dazu ein zweites Muster: Das Team hat das Verhalten lange vor der Führungskraft bemerkt. Die Frage «Was kann ich weniger tun?» aus Beispiel 6 ist deshalb die billigste Intervention in dieser Liste. Sie kostet eine Minute und liefert in der Regel mehr als ein 360-Grad-Feedback.
Weiterführend auf hofmann.coach: 14 Lektionen für neue Führungskräfte aus dem Coaching · Positive Leadership: Fünf Prüfsteine, bevor Sie investieren · Führungskräfte-Coaching
Hinweis: Diese Seite geht auf das Expert-Panel «16 Leadership Behaviors That Set A Bad Example For The Team» des Forbes Coaches Council vom 02.03.2023 zurück. Die 16 Beispiele stammen von den genannten Mitgliedern, Beispiel 12 ist mein eigener Beitrag. Übersetzung und Einordnung sind meine.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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