16 Beispiele für schlechte Verhaltensweisen in der Führung

1. Versenden von E-Mails außerhalb der Arbeitszeiten

Eine Führungskraft schickte E-Mails zu jeder Tages- und Nachtzeit. Dies half ihm, seine eigene Unruhe und seinen Handlungsdruck in den Griff zu bekommen, untergrub jedoch die Botschaften und Bemühungen der Organisation in Bezug auf die Förderung der Work-Life-Balance, die Selbstfürsorge und die Vermeidung von Burnout. Seine E-Mail enthielt und verneinte einen Vorbehalt unter seiner Unterschrift, der den Empfängern versicherte, dass es sich bei der Zeitplanung um seine Präferenz und nicht um eine Erwartung an sie handelte. Eine einfache Lösung ist die Terminierung der E-Mail.

2. Andere Standpunkte übertönen

In Sitzungen vertrat der Leader immer zuerst seinen Standpunkt und fragte dann die anderen nach ihrer Sichtweise. Dies führte zu einer Echokammer ähnlicher Sichtweisen und verwässerte unterschiedliche Standpunkte. Durch das Coaching lernte die Führungskraft, zunächst andere nach ihren Perspektiven und Standpunkten zu fragen, diese zu prüfen und dann zu einer durchdachten Schlussfolgerung zu kommen.

3. Das Gespräch nicht führen

Eine Führungskraft war ein großer Befürworter radikaler Transparenz – aber nur, wenn sie Feedback gab, wie sich herausstellte. Die Art von unverblümtem Feedback, die er gerne gab, zu erhalten, erwies sich als viel schwieriger, als er dachte. Wir lösten das Problem, indem wir es aus zwei Richtungen angehen: die Entwicklung seines Selbstbewusstseins und seiner Offenheit für Feedback sowie die Mäßigung des Tons, in dem das Feedback im Unternehmen gegeben wird.

4. Ständig verfügbar“ sein

Eine von mir gecoachte Führungskraft hatte die gute Absicht, für ihr Team sehr gut erreichbar zu sein, aber ihre „ständige Erreichbarkeit“ hatte die unbeabsichtigte Folge, dass ihr Team das Gefühl hatte, es müsse ihr ebenfalls zu jeder Zeit sofort antworten. Sie beseitigte die unbeabsichtigte „Always-on“-Atmosphäre, die sie geschaffen hatte, indem sie explizite Normen dafür aufstellte, wann und wie zu kommunizieren ist, und indem sie vorlebte, sich eine Auszeit zu nehmen.

5. Eine giftige Einstellung haben

Der Leader hatte sich selbst als „Effizienzpolizei“ betrachtet und war übermäßig kritisch und durchsetzungsfähig gegenüber allem, was nicht seinem Standard entsprach. Er ruinierte die Beziehungen. Er änderte sein Verhalten langsam, als er begann, die Frage zu beantworten: „Wie würde ich jetzt reagieren, wenn ich die Beziehung über mein Bedürfnis, Recht zu haben, stellen würde?“.

6. Reden, nicht zuhören

Den meisten Führungskräften, die ich betreue, fällt es schwer, damit aufzuhören, ihre Weisheiten weiterzugeben, Feuer zu bekämpfen und die Probleme anderer zu lösen. Viele, wenn nicht alle, glauben, dass sie zuhören, delegieren und ihren Kollegen die Führung überlassen, aber schlechte Gewohnheiten sind schwer zu brechen. Ich bitte die Führungskräfte, die ich coache, die einzelnen Mitglieder ihres Teams zu fragen: „Was kann ich weniger tun?“ und dann zuzuhören. Probieren Sie es zuerst zu Hause aus.

7. Arbeiten im Urlaub

Die Führungskraft würde während des Urlaubs arbeiten, aber sie würde mit ihrem Team darüber sprechen, wie wichtig es ist, im Urlaub abzuschalten. Die Führungskraft hat nicht begriffen, dass man mehr mitbekommt, als man lehrt. Die Botschaft, die sie vermittelte, lautete: „Wenn ihr die Führungskraft sein wollt, müsst ihr in eurer freien Zeit arbeiten.“ Um dies zu ändern, erarbeiteten wir, wie man Verantwortlichkeiten mit Vertrauen, Zuversicht und Training delegieren kann.

8. Keine Maßnahmen ergreifen, aber erwarten, dass andere es tun

Immer wieder erlebe ich, dass Führungspersönlichkeiten ihren Worten keine Taten folgen lassen. Sie predigen immer wieder, was getan werden muss, aber sie tun es selbst nicht. Durch das Coaching wurde ihnen bewusst, dass sie etwas in Ordnung bringen wollen und nicht das tun, was nötig wäre, um tatsächlich etwas in Ordnung zu bringen.

9. Der Versuch, zu viel Wert zu schaffen

Eine Führungskraft, die ich coache, macht sich schuldig, weil sie zu viel Wert hinzufügen will – sie hat immer etwas hinzuzufügen, kann das Gespräch nie abschließen und muss immer eine Lösung anbieten. Die Folge ist, dass sich das Team nicht mehr engagiert, die Motivation sinkt und sie ermüden. Wie ändern sie sich? Wir üben uns im Zuhören und Zulassen.

10. Das Team nicht zum Ideenaustausch befähigen

Eine Führungskraft, die ich gecoacht habe, gab das Beispiel, dass jeder ihrer Produktverantwortlichen der „CEO“ ihres Teams war. Dadurch entstand eine Hierarchie, so dass die Teammitglieder aufhörten, Ideen und Einwände zu teilen. Ich habe diese Führungskraft gecoacht, damit sie andere befähigt, ihre Ideen mitzuteilen und diese Mentalität bei den Produktverantwortlichen zu fördern. Als Coach für Führungskräfte bin ich der Meinung, dass es entscheidend ist, eine Vielfalt von Stimmen zu schaffen – egal, ob es sich um ein Team oder eine Organisation handelt.

11. Nicht klar und prägnant kommunizieren

Führung ist eine wichtige Fähigkeit, aber sie kann schwer zu erlernen sein. Eine Führungskraft, die ich kürzlich gecoacht habe, hatte die schlechte Angewohnheit, ihrem Team ein schlechtes Beispiel zu geben, indem sie nicht klar und präzise kommunizierte. Er benutzte Worte, die nicht jeder verstehen konnte, und stellte viele Vermutungen an. Der Schlüssel liegt darin, den Führungskräften klar zu machen, dass klare Kommunikation der Schlüssel zu guten Beziehungen ist.

12. Antworten mit „Nein“, „Aber“ oder „Doch“ beginnen

Anstatt zu sagen: „Nein, das wird nicht funktionieren“, kann eine Führungskraft sagen: „Lasst uns andere Optionen prüfen.“ Der übermäßige Gebrauch dieser negativen Qualifizierer sagt jedem insgeheim: „Ich habe Recht, ihr habt Unrecht.“ Um hier Fortschritte zu erzielen, ist es hilfreich, sich seines eigenen Kommunikationsstils bewusst zu werden und ihn bewusst zu ändern. – Cristian Hofmann, Empowering Executives | SUPERGROUP LTD

13. Unbeabsichtigtes Ausspielen von Favoriten

Die Führungskraft bevorzugte unwissentlich einen Mitarbeiter aufgrund gemeinsamer persönlicher Erfahrungen, was zu Spannungen im Team führte. Als er den Fehler erkannte, entschuldigte er sich und verpflichtete sich, die Situation durch offene Kommunikation mit dem Team zu bereinigen. Er sprach das Problem in einem offenen und ehrlichen Gespräch mit seinem Team an. Er entschuldigte sich für sein unfaires Verhalten und versprach, die Situation zu bereinigen.

14. Glücklich sein“ zum Ziel des Teams machen

Eine Führungskraft machte „glücklich sein“ zum Ziel für ihr Team. Das Problem ist, dass Glück von Faktoren abhängt, die außerhalb der Kontrolle ihres Teams liegen. Ich habe sie gecoacht, stattdessen die „Klarheit der Erwartungen“ in den Vordergrund zu stellen. Führungskräfte unterschätzen den Nutzen, den es für ihre Teams hat, wenn sie wissen, dass sie Arbeit leisten, die tatsächlich wichtig ist (im Gegensatz zu Arbeit, von der sie glauben, dass sie wichtig ist), und wenn sie das Vertrauen haben, den Kurs zu korrigieren, wenn es einen Umweg gibt.

15. Einmischung in Sitzungen, um Entscheidungen zu erzwingen

Ein CEO mit einem großen Führungsteam griff regelmäßig in Diskussionen ein, um eine Entscheidung zu erzwingen. Deren Rückmeldung lautete, dass dies autokratisch und wenig hilfreich sei, und er war der Ansicht, dass Diskussionen sich wiederholten und Zeitverschwendung seien. Beide hatten Recht. Sie änderten ihre Vorgehensweise, indem sie sich im Vorfeld vorbereiteten, auf dem zuvor Gesagten aufbauten und die Teammitglieder dazu befähigten, eine aktivere Rolle bei der Moderation von Besprechungen zu übernehmen.

16. Keine Ideen für Lösungen anbieten

Mein Coachee hat sein Team immer nach Ideen gefragt, was gut ist, aber eine Führungskraft sollte auch Lösungen anbieten. Ihr Team erwartet von Ihnen Orientierung und braucht Sie als Vorbild, um zu zeigen, dass Sie eine Vision haben und wissen, wie Sie Ihr Unternehmen voranbringen können. Sie stellen Leute ein, die über Kenntnisse verfügen, die Sie nicht haben – das ist normal; aber Sie sollten zumindest immer wissen, wie Sie deren Aufgaben gestalten können.