Die meisten Entscheidungen von Führungskräften fallen, wenn es schon brennt. Das Budget ist überzogen, der Schlüsselkunde droht mit Abgang, die Bereichsleiterin kündigt. Dann wird entschieden, schnell und unter Druck.
Proaktiv entscheiden heisst, früher dran zu sein. Das Risiko sehen, bevor es zum Problem wird. Und den Entscheid treffen, solange noch mehrere Wege offen sind.
Forbes hat 2020 zwölf Mitglieder des Coaches Council gefragt, wie das im Alltag gelingt. Ich war einer davon. Sechs Jahre später lese ich die 12 Antworten neu, mit dem Blick aus 20 Jahren Coaching von Führungskräften. Was trägt, und was nur gut klingt.
Führungskräfte ohne Zielbild reagieren. Mit Zielbild können sie auswählen. Der Dreischritt ist simpel: Zielbild formulieren, die eigene Lage ehrlich bewerten (Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken), drei Projekte wählen, die das Zielbild tragen. Drei reichen. Die Auswahl ist der Entscheid.
Ursprung: Daphna Horowitz, Daphna Horowitz Leadership
Markt, Technologie, Regulierung: Wie schnell ändert sich Ihr Umfeld? Diese Einschätzung legt fest, wie oft Sie Prozesse, Zuständigkeiten und Kommunikation anpassen müssen. Viele Organisationen laufen intern im Jahrestakt, während draussen im Quartalstakt entschieden wird. Die Lücke sehen die Mitarbeitenden zuerst.
Ursprung: Dennis Volpe, LRI
Szenarioplanung ist alt, stammt aus dem Militär und ist in den meisten Geschäftsleitungen unbekannt. Dabei ist sie das einfachste Werkzeug gegen Überraschungen: Drei mögliche Zukünfte beschreiben, für jede die ersten Schritte festlegen, dann beobachten, welche eintritt. Ein Tag pro Jahr reicht, wenn jemand die Moderation ernst nimmt.
Ursprung: Susan Madsen, Jon M. Huntsman School of Business
Ein Ziel auf 8 bis 10 Jahre. Meilensteine auf 3 Jahre und auf 1 Jahr. Pro Quartal wenige strategische Prioritäten, die daraus abgeleitet sind. Und jeden Tag mindestens eine Handlung pro Priorität. Das klingt nach Disziplin, und das ist es auch. Die Treue zum langen Ziel ist Chefsache, sie lässt sich nicht delegieren. Ob 8 bis 10 Jahre in Ihrer Branche realistisch sind, bezweifle ich allerdings. Drei Jahre halten oft schon kaum.
Ursprung: Sturdy McKee, SturdyMcKee.com
Welche Talente fehlen Ihnen in 18 Monaten? Welche Kunden wandern ab, wenn der Wettbewerber sein Produkt lanciert? Solche Fragen beantwortet niemand aus dem Bauch. Sie brauchen Gespräche mit Leuten, die Ihnen die Wahrheit sagen: Kunden, Lieferanten, die zweite Führungsebene. Wer draussen zuhört, entscheidet drinnen früher.
Ursprung: Izabela Lundberg, Legacy Leaders Institute
Führungskräfte schauen auf die grossen Posten: Regulierung, Konjunktur, Zahlen. Die kleinen Störungen laufen nebenher. Ein Prozess, der hakt. Ein Teamkonflikt, der «schon vorbeigeht». Was Sie heute übergehen, steht in sechs Monaten als Notfall auf der Agenda, dann zu einem deutlich höheren Preis.
Ursprung: Amera McCoy, McCoy Consulting LLC
Der Alltag zieht den Blick von Führungskräften auf das, was gerade am lautesten ist. Reservieren Sie jede Woche ein Zeitfenster für die grösseren Fragen: Wo stehen wir in einem Jahr? Was übersehen wir gerade? Das Gleiche gilt für Ihr Führungsteam. Wer sich keine Zeit für Strategie nimmt, trifft auch keine strategischen Entscheide.
Ursprung: Kimberly Roush, All-Star Executive Coaching
Ein fester Traktandenpunkt am Anfang jeder Sitzung: Was gehört auf die Agenda der nächsten? Das Team kennt dadurch die kommenden Prioritäten, bereitet sich vor, und die Diskussion wird kürzer. Nebeneffekt: Niemand kapert die laufende Sitzung mit einem Thema, das erst nächste Woche dran ist.
Ursprung: Karan Rhodes, Shockingly Different Leadership
Holen Sie Bereichsleiter und, wo sinnvoll, externe Coaches an einen Tisch, mit einer Regel: Offen reden. Welche Bereiche brauchen in den nächsten Monaten Aufmerksamkeit? Welche Probleme zeichnen sich ab? Alle Ebenen einbeziehen, Fragen stellen, mehrere Optionen entwickeln. Entschieden wird danach, mit den Optionen auf dem Tisch.
Ursprung: Miranda VonFricken, Masterminds & Personal Growth Coaching
Das ist mein eigener Beitrag im Panel, und ich stehe als Executive Coach heute noch dahinter. Beziehen Sie die Menschen ein, die den Entscheid beeinflussen können, bevor er fällt. Beteiligung dient dem Entscheid. Als Ritual verschwendet sie Zeit. Machen Sie klar, wer welchen Entscheid trifft und nach welchen Grundsätzen. Dann handeln, dann reflektieren, beides mit festem Platz in der Agenda.
Ursprung: Cristian Hofmann, Empowering Executives, SUPERGROUP AG
Das Schwierigste für vielbeschäftigte Führungskräfte: Zeit zum Planen. Die besten blocken sie im Kalender, für sich und für ihr Team, und verteidigen sie gegen jeden «kurzen» Termin. Routine schlägt Vorsatz. Ein fester Block pro Woche, gleicher Tag, gleiche Zeit.
Ursprung: Lisa Coleman, Lisa Coleman Advisory Services
In unsicheren Zeiten taugt der Fünfjahresplan wenig. Das Bild aus dem Panel: Ein Kindergeburtstag von 14 bis 18 Uhr lässt sich kaum minutengenau planen. Ob das Bild für ein Unternehmen mit 2'000 Mitarbeitenden trägt, weiss ich nicht. Der Kern stimmt trotzdem: Wenige harte Grenzen (Zeit, Budget, Sicherheit) und innerhalb davon Freiheit, auszuprobieren. Fehler bleiben so bezahlbar.
Ursprung: Michael Thiemann, Strategy-Lab
Fast alle 12 Impulse haben denselben Kern: Ein fester Moment, in dem Führungskräfte hinschauen, bevor etwas passiert. Ob Strategietag, Wochenfenster oder Traktandenpunkt. Proaktiv entscheiden ist zuerst eine Kalenderfrage, dann eine Methodenfrage. Vielleicht ist das zu einfach. Ich halte es trotzdem für den Punkt, an dem die meisten scheitern.
Wer diesen Moment im Kalender hat, entscheidet früher. Wer ihn nicht hat, entscheidet, wenn es brennt.
Weiterführend auf hofmann.coach: Positive Leadership: Fünf Prüfsteine, bevor Sie investieren · Führung entsteht im Kopf der Geführten · Führungskräfte-Coaching
Hinweis: Die 12 Impulse stammen aus dem Expert-Panel «12 Ways For Business Leaders To Make More Proactive Decisions» des Forbes Coaches Council vom 18.12.2020. Beitrag Nr. 10 ist mein eigener. Die Einordnung der übrigen elf ist meine Lesart, kein Wortlaut der Kolleginnen und Kollegen.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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