Jede Führungskraft hat eine Schwäche. Die meisten kennen sie. Die Frage ist, was danach passiert: Verstecken, auslagern oder daran arbeiten.
2022 hat Forbes 12 Mitglieder des Coaches Council gefragt, wie Führungskräfte eine Schwäche in eine Stärke verwandeln. Ich war einer davon. Hier die 12 Antworten, wie ich sie heute lese, aus dem Coaching von Führungskräften in Zürich und in der ganzen Schweiz.
Suchen Sie Menschen, die bereits können, womit Sie sich schwertun. Beobachten Sie, wie sie die Situation handhaben, und fragen Sie dann, wie sie dorthin gekommen sind. Die meisten fühlen sich geschmeichelt und erzählen es. Dazu eine zweite Quelle: Fragen Sie Ihr Umfeld, was sich ändern würde, wenn Sie darin besser wären. Im Coaching von Führungskräften ist das oft der erste Schritt.
Ursprung: Craig Dowden, Craig Dowden & Associates
Scham macht eine Schwäche schlimmer, weil Sie aufhören, darüber zu reden. Benennen Sie, was Sie verbessern könnten, und suchen Sie jemanden, der es gut kann, im Team oder dafür eingestellt. Sagen Sie den Stakeholdern, worin Sie stark sind, damit sie Ihrer Kompetenz trauen. Sagen Sie ihnen, was Sie delegieren, damit sie Ihrem Urteil trauen.
Ursprung: Devika Das, CORE Executive Presence
Vier Schritte: Den Tatsachen ins Auge sehen, denn was Sie nicht sehen wollen, können Sie nicht beheben. Sich auf Unbehagen einstellen, weil Komfortzonen Führungskräfte stärker bremsen als jeder Wettbewerber. Ziele mit Datum und frühen Meilensteinen setzen und verfolgen. Leute um Hilfe und Feedback zum Thema bitten.
Ursprung: Antonio Garrido, Absolute Sales Development
Entwerfen Sie Ihren Plan mit den Menschen, die Ihre Schwäche am stärksten spüren. Ihr Input zeigt Ihnen, was Sie von innen nicht sehen. Vereinbaren Sie, wie Sie über Fortschritte informieren. Kaum etwas erhöht die Verbindlichkeit so sehr wie eine monatliche Frage aus dem Verwaltungsrat oder dem eigenen Team.
Ursprung: Bryan Powell, Executive Coaching Space
«Ich weiss, dass ich nicht weiss.» Sokrates hatte recht, und für Führungskräfte gilt das zuerst. Wer eine Schwäche zugibt, zeigt Grösse. Schwach wird es dort, wo niemand im Team stark ist, wo Sie schwach sind, und wo niemand als Experte dafür gelten darf.
Ursprung: Michael Thiemann, Strategy-Lab
Wählen Sie jemanden, der die gewünschte Stärke zeigt. Befragen Sie ihn zu seinen Routinen. Setzen Sie höchstens 3 messbare Ziele mit Zeitplan und benennen Sie einen Accountability-Partner, der Ihnen sagt, wann Sie umsteuern und wann Sie dranbleiben. Im Coaching von Führungskräften zählt dieser Partner mehr als der Plan.
Ursprung: Shelley Hammell, Sage Alliance
Stärke und Schwäche sind zwei Seiten derselben Münze. Zuerst kommt das Bewusstsein für die Schwäche, dann ein Satz von Strategien, die das Umfeld nutzen, um die Situation zu drehen. Werden diese Strategien zur Gewohnheit, zieht das Gehirn nach. Aus der Schwäche wird etwas, womit sich arbeiten lässt.
Ursprung: Thomas Lim, Singapore Public Service, SportSG
Das ist mein eigener Beitrag, und ich stehe als Executive Coach heute noch dahinter. Niemand ist so schlecht, dass er nicht wenigstens als schlechtes Beispiel taugt. Die nützlichen Fragen lauten anders: Welche Ressourcen, Haltungen und Kompetenzen helfen Ihnen, mit sich umzugehen, wenn die Schwäche auftaucht? Welche Interaktionen in Ihrem Beziehungssystem würden sie zur Bereicherung machen? Und die wichtigste: Wer definiert überhaupt, was als Schwäche gilt?
Ursprung: Cristian Hofmann, Empowering Executives, SUPERGROUP AG
Begeben Sie sich in ein Umfeld, das genau diese Schwäche trifft und Sie darüber hinaus zwingt. Sie verlassen die Komfortzone, Ihr Selbstvertrauen wächst, und Ihr Bild der eigenen Fähigkeiten verändert sich. Unbequem, und schneller als jedes Seminar. Das Unbequemste, was ich im Coaching von Führungskräften empfehle, und oft das Wirksamste.
Ursprung: Andre Shojaie, City of Montreal
Die Idee, Schwächen seien unsere grössten Wachstumschancen, ist ein Mythos. Die Forschung zeigt in die andere Richtung: Führungskräfte, die auf Stärken bauen, sind zufriedener und erfolgreicher. Arbeiten Sie an einer Schwäche nur, wenn sie Ihrem Wohlbefinden oder Ihrer Leistung ernsthaft schadet, und dann schnell, direkt und mit professioneller Hilfe.
Ursprung: Andreas von der Heydt, Andreas von der Heydt Coaching & Consulting
Ein Gedanke bleibt flüchtig, bis Sie ihm Aufmerksamkeit geben. Dann erzeugt er ein Gefühl, und das Gefühl erzeugt Verhalten. Beobachten Sie, wie Sie sich bei Ihrer Schwäche fühlen und was Sie daraufhin tun. Dann drehen Sie es um: Wie wollen Sie sich fühlen? Stellen Sie sich vor, was es braucht, um diese Lücke zu schliessen.
Ursprung: Arthi Rabikrisson, Prerna Advisory
Vermeiden Sie das Wort Schwäche und sagen Sie Entwicklungsfeld. Das lenkt den Blick darauf, was eine Führungskraft für die Rolle, das Team und die Stakeholder braucht. Mit vielfältigen Teams bauen Führungskräfte ihre Stärken aus und umgeben sich mit Menschen, die dort hervorragend sind, wo sie es selbst nicht sind. Das spart Zeit, Aufwand und Geld. Im Coaching von Führungskräften heisst das Wort darum Entwicklungsfeld.
Ursprung: Clare Beckett-McInroy, Qatar Foundation
Acht der 12 Impulse haben denselben Kern: Eine Schwäche ist zuerst eine Beziehungsfrage, dann eine Kompetenzfrage. Wer sieht sie, wer gleicht sie aus, wer hält Sie dran. Führungskräfte scheitern meist daran, allein an einer Kompetenzlücke zu arbeiten.
Ob jede Schwäche Arbeit verdient, bezweifle ich. Punkt 10 ist der, den ich im Coaching von Führungskräften zuerst prüfe: Schadet diese Schwäche den Ergebnissen, oder schadet sie nur dem Stolz?
Weiterführend auf hofmann.coach: Wie Führungskräfte mehr können, als Stärken auszuspielen · Wie man Führungsstärken aus Schwächen entwickelt · Executive Coaching Zürich
Hinweis: Die 12 Impulse stammen aus dem Expert-Panel «12 Ways Executives Can Turn A Weakness Into A Strength» des Forbes Coaches Council vom 01.04.2022. Beitrag Nr. 8 ist mein eigener. Die Einordnung der übrigen elf ist meine Lesart, kein Wortlaut der Kolleginnen und Kollegen.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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