Die Schattenseiten der positiven Führung: Warum das Gute auch schlecht ist

Positive Leadership: Was die Forschung wirklich zeigt

Zuerst die faire Seite. Positive Führungspraktiken korrelieren stabil mit Engagement, Bindung und selbstberichtetem Wohlbefinden. Wer Menschen anständig behandelt, ihre Stärken sieht und Zuversicht ausstrahlt, führt angenehmere Systeme. Das ist belegt und bleibt richtig.

Nur trägt das Fundament weniger, als der Prospekt verspricht. Eine Übersichtsarbeit von 2024 (Azila-Gbettor et al.) wertete 118 Studien zu positiver Führung und Wohlbefinden aus: 92.4 Prozent Querschnittsdesigns, gut die Hälfte Gelegenheitsstichproben, 55.1 Prozent reine Selbstauskünfte, ganze 9 Längsschnittstudien. Solche Daten belegen Zusammenhänge. Über Ursache und Wirkung schweigen sie. Wer seine Führungskraft mag, kreuzt auch beim Engagement freundlicher an; erfolgreiche Teams beurteilen ihre Führung nachträglich besser. Der Pfeil zeigt in beide Richtungen.

Dazu kommt ein Konstruktionsfehler, den Stephen Fineman schon 2006 in der Academy of Management Review benannte: Viele Konzepte der positiven Führungsforschung enthalten ihr Ergebnis bereits in der Definition. «Gute Führung» wird über Vertrauen und Entwicklung gemessen und sagt dann, Überraschung, Vertrauen und Entwicklung voraus.

Und es existiert eine eigene Forschungslinie zur Kehrseite. Eine Review von Wang, Long und Peng (2019) wertete 41 empirische Studien zu den «dark sides» positiver Führungsstile aus und fand negative Effekte auf Geführte, Teams und die Führungskräfte selbst. Der Befund dahinter hat einen Namen: der Too-much-of-a-good-thing-Effekt (Pierce und Aguinis, 2013). Praktisch alle als positiv geltenden Führungsvariablen wirken kurvenförmig. Vertrauen kippt in Nachlässigkeit, Autonomie in Überforderung, Nähe in Bevorzugung, Optimismus in Verdrängung. Für ethische Führung ist der Kipppunkt empirisch gezeigt (Stouten et al., 2013). Verkauft wird Positivität trotzdem linear: mehr Lob, mehr Sinn, mehr Wirkung. Eine Lehre ohne Dosislehre.

Erste Schattenseite: Positivität macht taub

David Collinson von der Lancaster University prägte 2012 einen unbequemen Begriff: «Prozac Leadership». Führung, die Zuversicht chemisch rein hält, erzieht Mitarbeitende, die Probleme schönfärben oder verschweigen. Der Überbringer schlechter Nachrichten gilt als Miesmacher, also kommt die Nachricht zu spät oder gar nie. Collinson entwickelte das Argument an der Finanzkrise 2008: In den Banken galt Zuversicht als Loyalität und Risikowarnung als Charakterschwäche.

Das ist kein Einzelbefund. Eine Meta-Analyse von 2025 in Psychology & Health zeigt deutliche Zusammenhänge zwischen dem Schweigen von Mitarbeitenden und Burnout, während offenes Ansprechen mit weniger Erschöpfung einhergeht. Eine Organisation, die Widerspruch verteuert, bezahlt also doppelt: mit schlechteren Entscheidungen und mit kränkeren Leuten.

Der Mechanismus hat eine besonders elegante Tarnung: Widerstand wird psychologisiert. Wer gegen ein Projekt argumentiert, hat «Angst vor Veränderung». Dabei ist berechtigter Widerstand oft die letzte funktionierende Kontrollinstanz. Der CEO aus der ersten Szene hat das teuer gelernt: Sein lösungsorientiertes Team hatte die Warnung dreimal weichgespült, bis sie keine mehr war.

Zweite Schattenseite: Der Glücksimperativ erschöpft

Die Psychologin Iris Mauss und ihr Team zeigten 2011 in einer vielzitierten Studienreihe etwas Paradoxes: Wer Glück hoch bewertet und stark anstrebt, fühlt sich einsamer und unzufriedener, ausgerechnet unter günstigen Bedingungen. Die Erwartung frisst das Erleben. Im selben Jahr systematisierten June Gruber, Mauss und Maya Tamir, wann Glück schadet: im falschen Grad, zur falschen Zeit, in falscher Form. Hochstimmung in der Krise senkt die Risikowahrnehmung. Fröhlichkeit angesichts eines Verlusts wirkt kalt.

Ein Wellbeing-Programm mit Kennzahl macht aus Glück eine Bringschuld. Wer dann leidet, verliert doppelt: am Leiden selbst und am Versagen vor der Glücksnorm. Die Emotionsforschung nennt den Preis beim Namen: Wer Gefühle zeigen muss, die er nicht hat, leistet Fassadenarbeit, und dieses Oberflächenspiel korreliert stabil mit Erschöpfung, Zynismus und Kündigungsabsicht. Und unangenehme Gefühle tragen Information: Angst, Ärger und Erschöpfung sind Daten über Überlastung, Grenzverletzungen und Konflikte. Wer sie als Einstellungsproblem behandelt, löscht die Daten.

Auch das Träumen hat seine Tücken. Gabriele Oettingen und Doris Mayer trennten 2002 zwei Formen des Zukunftsdenkens: Erwartungen, die auf Erfahrung beruhen, und Fantasien, die idealisieren. Positive Erwartungen sagten Erfolg voraus. Positive Fantasien das Gegenteil: weniger Stellenangebote, schlechtere Prüfungsleistungen, langsamere Genesung. Der Grund ist messbar (Kappes und Oettingen, 2011): Idealisiertes Fantasieren senkt die Energie, der Organismus entspannt, als wäre das Ziel schon erreicht. Das Zukunftsbild des Familienunternehmens aus der dritten Szene war genau das: eine kollektive Entspannungsübung mit Poster.

Und die Führungskraft selbst? Sie zahlt zuerst. Dauerzuversicht bei eigener Unsicherheit ist Fassadenarbeit erster Klasse, nur einsamer. Wer führt, darf irgendwann nicht mehr müde aussehen. Die Endstufe beschreibt der Coaching-Autor Klaus Eidenschink in seinem Buch «Das Verunsicherungsbuch. Warum das Gute auch schlecht ist» (2025): Akteure in einem Bühnenstück, die Vitalität vortäuschen, während sie innerlich erschöpft oder erstarrt sind.

Dritte Schattenseite: Positivität verschiebt Verantwortung

Barbara Ehrenreich hat es für die amerikanische Kultur seziert: Wo Optimismus Pflicht ist, wird Scheitern zur Charakterfrage. Im Unternehmen heisst das: Resilienztraining statt Personalbemessung, Dankbarkeitsritual statt Lohnrunde, Achtsamkeitsangebot nach der Reorganisation. Die verdeckte Botschaft an die Belegschaft: Die Arbeit ist nicht zu viel, Sie sind noch zu wenig positiv.

Wie konkret das wird, zeigt eine Studienreihe von Jay Kim, Troy Campbell, Steven Shepherd und Aaron Kay (2020) im Journal of Personality and Social Psychology: Wer als leidenschaftlich gilt, dem wird schlechtere Behandlung eher zugemutet. Unbezahlte Mehrarbeit erscheint legitim, der Sinn kompensiert ja. Purpose kann so zur moralischen Aufladung von Ausbeutung werden. Ähnliches leistet grosszügige Zuwendung: Die Reziprozitätsnorm (Gouldner, 1960) gehört zu den stabilsten sozialen Mechanismen. «Nach allem, was sie für mich tut, kann ich jetzt nicht Nein sagen.» Das wirkt am stärksten bei den Gewissenhaften, also genau bei denen mit dem höchsten Erschöpfungsrisiko. Die kündigenden Loyalsten der Pharma-CHRO lassen grüssen.

Dazu kommen die Machtfragen, die im positiven Vokabular schlicht nicht vorkommen. Empowerment, bei dem Verantwortung nach unten wandert und Budget, Prioritäten und Entscheidungsrechte oben bleiben, ist Verantwortungsverschiebung im Gewand der Befähigung. Beteiligungsworkshops nach der Vorstandsklausur sind zynischer als eine ehrliche Top-down-Entscheidung, weil sie Mitwirkung versprechen und Einfluss verweigern. Beziehungsorientierte Führung produziert innere Kreise: Dieselben drei Namen in jedem wichtigen Projekt, und niemand muss die Ungleichbehandlung verantworten, weil sie aus Zuneigung entstand.

Selbst die Wertetafel im Eingang gehört in diese Reihe. «Wertschätzung», «Integrität», «Vertrauen»: Wer wäre dagegen? Begriffe ohne mögliche Gegenposition entscheiden nichts. Orientierung entsteht erst, wo ein Wert gegen einen anderen abgewogen werden muss und etwas kostet. Werte, die nie etwas kosten, sind Dekoration.

Vierte Schattenseite: Der Stärken-Kult und das weichgespülte Feedback

«Spielen Sie Ihre Stärken aus» klingt human und ist es meistens auch. Robert Kaiser und Darren Overfield haben 2011 die Kehrseite vermessen und nennen sie «lopsided leadership»: Führungskräfte, die ihre Stärken maximieren, werden einseitig. Entschlossenheit kippt in Rücksichtslosigkeit, Zuversicht in Selbstüberschätzung. Und niemand sagt es ihnen, weil das Entwicklungsmodell Schwächen für irrelevant erklärt hat. Im Personalwesen hält dasselbe Muster Menschen in Rollen, für die sie ungeeignet sind; die nötige Konfrontation passt schlicht nicht ins Vokabular. Eidenschink geht eine Schicht tiefer: Vermeintliche Schwächen sind oft Symptome biografischer Nöte. Wer sie mit Stärken überdeckt, perfektioniert das Muster, und die «bessere Version seiner selbst» wird zur höflichen Form der Selbstablehnung.

Verwandt damit ist die Lob-Inflation. Wo Anerkennung zur Quote wird, verliert sie ihren Informationswert. Eine Feedbackkultur, die jede Kritik in ein Sandwich packt, trainiert Empfänger darauf, den Kern zu überhören. Anerkennung ist eine Währung; sie erleidet, was jede inflationierte Währung erleidet. Ein Kompliment, das jeder unabhängig von der Leistung bekommt, wirkt irgendwann manipulativ. Die Beschenkten merken es.

Bleibt die Kontextfrage. Was im Kreativteam trägt, kann im Operationssaal schaden; die Wirkung positiver Führung hängt an Aufgabe, Reifegrad und Lage. In der akuten Krise braucht ein Team eher klare Rollen und Grenzen als Inspiration. Dasselbe Positivitäts-Training für Pflege, Vertrieb und IT verrät darum vor allem eines: Über Kontext hat niemand nachgedacht.

Wer führt, wird geführt

Der Heidelberger Arzt und Organisationsberater Gunther Schmidt hat einen Satz geprägt, der das ganze Thema aufschliesst: Wer führt, wird geführt. Ob Führung stattfindet, entscheiden die Geführten, über ihre Rückmeldungen. Führung ist Wechselwirkung, kein Besitz.

Für die positive Führung heisst das: Ihre Wirkung entsteht beim Empfänger, nirgendwo sonst. Ein Programm kann Angebote machen, mehr nicht. Verordnete Positivität, die als Steuerung gemeint ist, wird vom Team als Steuerung erkannt und beantwortet: mit Fassade, Rückzug oder Zynismus. Und genau diese Antworten führen dann die Führungskraft. Die Stimmung, die kippt, sobald der Chef den Raum verlässt, ist eine Rückmeldung.

Aus dieser Sicht sind die Symptome, die Wellbeing-Programme bekämpfen, das Wertvollste, was eine Organisation besitzt: Zynismus, Absenzen und innere Kündigung sind kompetente Botschaften über unerfüllte Bedürfnisse. Ein Programm, das Symptome wegmanagt, vernichtet Information. Eidenschink nennt das Muster «Flucht in die Gesundheit»: schnelle Besserungen, produziert, damit das Schmerzhafte nicht integriert werden muss.

Und noch etwas klärt dieser Blick: warum positive Führung so schwer zu kritisieren ist. Einem Konzept namens «positiv» kann man schlecht widersprechen; die Gegenposition heisst automatisch «negativ». Erfolg bestätigt das Modell, Misserfolg war «zu wenig positiv umgesetzt». Eine Theorie, die von jedem Ausgang bestätigt wird, ist keine Theorie mehr. Eidenschink beschreibt die zugehörige Figur: Wer sich der guten Seite gewiss ist, wird zum «Anwalt des Wahren», der andere richtet. Wer das Gute gewiss besitzt, setzt andere auf die Anklagebank. In Organisationen sitzen dort die, die Risiken benennen.

Was reife Führung stattdessen tut

Aus alledem folgt kein Zynismus-Programm; destruktive Führung hat Fürsprecher genug. Die belastbare Position lautet: Positive Führung taugt als Ergänzung und scheitert als Monokultur. Gefährlich wird sie dort, wo sie Negatives delegitimiert, Strukturelles psychologisiert und Zustimmung mit Wohlbefinden verwechselt. Was folgt daraus konkret, auf drei Ebenen?

Für Sie persönlich: Führen Sie positiv, wenn es passt, und lassen Sie es, wenn nicht. Die Fähigkeit zählt, beides zu können. Suchen Sie sich einen Ort, an dem Sie ratlos sein dürfen; wer nirgends ratlos sein darf, spielt irgendwann nur noch. Und sprechen Sie Zumutungen aus, statt sie in Jubelprosa zu verpacken. Eine harte Entscheidung, würdevoll kommuniziert, respektiert die Betroffenen mehr als jede geschönte Version. Schutz, Zugehörigkeit, Integrität, Anerkennung: Diese vier Dinge kann man Menschen auch in einem Trennungsgespräch lassen.

Für Ihr Team: Machen Sie Widerspruch zur Einrichtung statt zur Stimmungsfrage. Ein fester Platz für die schlechteste Nachricht der Woche verändert mehr als drei Lobrituale. Fragen Sie in Konsensmomenten, wer geschwiegen hat. Und geben Sie Feedback seinen Informationswert zurück: Lob, das jeder unabhängig von der Leistung bekommt, sagt nichts mehr, und Kritik, die in Watte kommt, kommt nicht an.

Für Ihre Organisation: Prüfen Sie Wirkung an unabhängigen Daten, an Fremdeinschätzungen und harten Kennzahlen statt an Stimmungskurven aus derselben Befragung. Fragen Sie bei jedem Kulturprogramm, welches Strukturproblem es gerade zudeckt. Personalmangel braucht Personal, keine Resilienz. Und dosieren Sie: Für jedes positive Führungsinstrument existiert eine Menge, ab der es schadet. Wer die Obergrenze nicht kennt, kennt sein Instrument nicht.

Die unbequeme Pointe

Wer führt, priorisiert. Wer priorisiert, enttäuscht. Wer Führung ohne diese Tragik verspricht, beschreibt Führung, die sie verleugnet. Positive Leadership verspricht implizit eine Welt, in der alle wachsen und niemand verliert. Das ist die freundlichste Form von Selbstbetrug, die der Markt derzeit anbietet.
Vielleicht ist die wichtigste positive Führungsleistung darum eine, die in keinem Programm steht: einer schlechten Nachricht zuhören zu können, ohne sie umzudeuten. Wer das kann, braucht die 3:1-Regel nicht. Wer es nicht kann, dem hilft sie auch nicht.