Wer ein Führungsteam entwickeln will, braucht ein gemeinsames Ziel und eine regelmässige, ehrliche Reflexion darüber, was die Zusammenarbeit trägt und was sie bremst. Leistungsfähige Führungsteams entstehen durch bewusste Arbeit des ganzen Teams.
Ein Führungsteam entwickeln heisst, eine Geschäftsleitung oder ein Leadership-Team als Einheit wirksamer zu machen. Im Blick stehen die gemeinsamen Ziele und die Zusammenarbeit, also das Team als Einheit.
Ein leistungsorientiertes Führungsteam erreicht oder übertrifft seine Ziele. In einem wirksamen Team sind alle Führungskräfte auf ihre Aufgaben konzentriert. Jedes Mitglied weiss, was von ihm erwartet wird, und setzt sich entsprechend ein.
Eines der grössten Hindernisse liegt in der Wahrnehmung. Viele Führungskräfte gehen davon aus, dass ihre Teammitglieder bereits wissen, wie man im Team wirksam zusammenarbeitet. In der Praxis erlebe ich Geschäftsleitungen, die erstklassige Einzelpersonen versammeln und trotzdem kein gemeinsames Modell dafür haben, wie sie als abgestimmtes Team arbeiten wollen.
Ein wirksames Führungsteam arbeitet laufend an seiner Leistung. Die Mitglieder reflektieren regelmässig ihre Arbeit und benennen offen, was besser werden muss. So wird das Team über die Zeit stärker, und der Erfolg hält länger.
Woran es im Alltag hakt, etwa an Entscheidungsregeln und Schnittstellen, beschreibe ich im Beitrag Zusammenarbeit im Team: So wird aus Einzelnen ein Führungsteam.
Ziel von Executive Coaching für Führungsteams ist Zusammenhalt und ein gemeinsamer Fokus. Das Team klärt, was es erreichen will, wie es vorgehen will und wie es von seinen Stakeholdern wahrgenommen werden möchte.
Ein Executive Team Coach bietet dafür einen geschützten Rahmen, zeitlich und räumlich. Darin leitet er eine sorgfältige Reflexion an. Was bisher unbewusst oder nicht besprechbar war, kommt auf den Tisch. Wird das Implizite explizit, verstehen die Mitglieder die Sichtweisen der anderen besser.
Daraus entstehen Verbundenheit und Vertrauen, die Grundlage für mehr Wirksamkeit. Die Mitglieder lernen gemeinsam, und das wirkt in die Organisation hinein. Sitzungen werden konstruktiver, Spannungen lassen sich halten und Konflikte lösen. Und ja, die Arbeit darf auch Spass machen.
Vertragspartner im Team-Coaching ist das Team als Ganzes. Die Teamleitung gehört dazu, als Mitglied dieses Teams.
Die Wirksamkeit eines Führungsteams lässt sich messen. Drei Massstäbe haben sich bewährt:
Leistung. Sind die Mitglieder mit der Leistung des Teams zufrieden? Messen Sie das auch über relevantes externes Feedback, etwa von Verwaltungsrat oder Bereichsleitungen.
Entwicklung über die Zeit. Wird das Führungsteam in seiner Arbeit wirksamer, von Quartal zu Quartal?
Wirkung auf die Einzelnen. Welchen Einfluss hat das Team auf seine Mitglieder und die Teamleitung? Messen Sie, was die Einzelnen an Lernen, Fähigkeiten und Erfahrung gewinnen.
Diese Massstäbe decken sich weitgehend mit den Kriterien, die der Harvard-Psychologe J. Richard Hackman 1987 für Teameffektivität formuliert hat: Ergebnis, soziale Prozesse und Lernen (Überblick: Team effectiveness).
Ob ein Führungsteam für den Erfolg gerüstet ist, zeigt sich an fünf Voraussetzungen:
Einheit. Das Team hat eine klare Identität, einen klaren Fokus und geklärte Rollen.
Überzeugender Zweck. Die Teamziele sind gemeinsam erarbeitet, klar und von allen akzeptiert.
Vielfalt. Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten stammen aus verschiedenen Disziplinen.
Struktur. Klare Arbeitsvereinbarungen und Normen tragen das Team. In der Praxis tragen Normen, die auf Lösungen zielen, wesentlich zum Erfolg bei. Mehr dazu im Beitrag Lösungskultur: Wie Führung Konflikte nach vorne löst.
Umfeld. Der organisatorische Kontext lässt Vertrauen, Wertschätzung, Anerkennung und gemeinsames Gestalten zu.
Die Liste lehnt sich an die Bedingungen an, die Hackman 2002 für wirksame Teams beschrieben hat, etwa ein echtes Team, eine überzeugende Richtung und eine tragfähige Struktur. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, hat Teamentwicklung ein solides Fundament.
Wer sein Führungsteam entwickeln will, unterschätzt meist den Mut, den ehrliche Reflexion verlangt. Erfolge und Rückschläge offen zu besprechen, heisst, das eigene Verhalten in Frage zu stellen, vor Kolleginnen und Kollegen auf derselben Hierarchiestufe.
Meine Position: Ein Führungsteam wird besser, wenn es regelmässig und ehrlich über seine Zusammenarbeit spricht. Ein Workshop pro Jahr reicht dafür selten.
Einen Einwand habe ich gegen das Extrem. Ein Team, das nur noch über sich selbst redet, verliert den Markt aus dem Blick. Reflexion braucht einen festen Platz und eine Grenze, sonst wird sie zum Ersatz für Entscheidungen.
Erste Vereinbarungen lassen sich in einem Workshop treffen. Bis neue Gewohnheiten tragen, vergehen meist mehrere Monate mit regelmässiger Reflexion. Entscheidend ist, dass das Team die Arbeit an sich selbst in den Kalender schreibt.
Das ganze Führungsteam, inklusive der Teamleitung. Der Auftrag gilt dem Team als Einheit. Fehlen einzelne Mitglieder regelmässig, wird genau das zum ersten Thema.
An Themen, die ohne Entscheid wiederkehren, und an Absprachen, die nach der Sitzung neu verhandelt werden. Ein weiteres Signal: Die Bereiche erreichen ihre Ziele, das Unternehmen als Ganzes verfehlt seine.
Ja, mit den drei Massstäben Leistung, Entwicklung über die Zeit und Wirkung auf die Einzelnen. Mit Klienten vereinbare ich dafür messbare Ziele, etwa über ein 360-Grad-Feedback zu Beginn und am Ende. Auf Wunsch arbeite ich nach Pay-for-Results.
Weiterführend auf hofmann.coach: Alignment im Führungsteam · Top Management Team: Wie Excellence nach aussen sichtbar wird · 14 Bausteine, die ein Team Workshop braucht
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 12.12.2022 und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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