Alignment im Führungsteam entsteht, wenn alle Mitglieder einer gemeinsamen Vision folgen, ihre eigene Rolle klar kennen und Entscheidungen an dieser Vision ausrichten. Erst dann kann ein Leadership-Team sein Potenzial ausschöpfen.
Unter Alignment im Führungsteam verstehe ich die bewusste gemeinsame Ausrichtung einer Geschäftsleitung oder eines Leadership-Teams. Sie umfasst die Richtung, die Rollen und die Regeln, nach denen das Team entscheidet.
Die Zeit der einsamen Helden an der Unternehmensspitze geht zu Ende. Auf vielen Führungsebenen arbeiten Doppelspitzen und Leadership-Teams zusammen. «Die Aufteilung der Führung auf mehrere Top Executives bringt sowohl Herausforderungen als auch Erfolgspotenzial mit sich», sagte ich dazu im April 2020.
Die Themen auf höchster Führungsebene sind vielfältig, die Fragestellungen komplex, und die Zahl der Entscheidungen wächst. Deshalb ist es sinnvoll, die Unternehmensführung im Team zu organisieren.
Geteilte Führung verlangt mehr Abstimmung als Führung durch eine einzelne Person. Mein Satz von damals gilt weiter: «Um das Erfolgspotenzial eines Führungstandems oder -teams voll ausschöpfen zu können, wird eine gelingende Zusammenarbeit von Leadern benötigt, die bewusst Unterschiede nutzen und Bereichsgrenzen überwinden wollen.» Dazu braucht es ein klares Alignment, eine gemeinsame Vision, der alle folgen.
Für das Führungsduo an der Spitze habe ich die Fragen der Zusammenarbeit im Beitrag Doppelspitze: Mit Alignment und Rollenklarheit gemeinsam führen ausgeführt. Hier geht es um das grössere Gremium, die Geschäftsleitung mit fünf, sieben oder mehr Mitgliedern.
Fehlende Ausrichtung zeigt sich meist in leisen Signalen: Entscheide, die nach der Sitzung in einzelnen Bereichen anders erzählt werden. Bereichsziele, die sich gegenseitig blockieren. Und Mitarbeitende, die von zwei Geschäftsleitungsmitgliedern zwei verschiedene Prioritäten hören.
Das Team arbeitet dann eher als Führungskreis, in dem jedes Mitglied seinen Bereich vertritt. Für das Gesamtergebnis fühlt sich vor allem der CEO zuständig. Wie daraus ein arbeitsfähiges Team wird, beschreibe ich im Beitrag Zusammenarbeit im Team: So wird aus Einzelnen ein Führungsteam.
Gemeinsame Vision. Das Team formuliert, wohin es das Unternehmen führen will, so konkret, dass sich Einzelentscheide daran messen lassen. Ein Satz, den jedes Mitglied gleich wiedergibt, ist ein guter Test.
Rollenklarheit. Ein wesentlicher Faktor für geteilte Verantwortung ist ein klares Bewusstsein für die eigene Rolle. Wer weiss, wofür er im Team steht und wofür die anderen stehen, arbeitet wirksamer und profitabler.
Entscheidungsregeln. Das Team legt fest, was es gemeinsam entscheidet und was ein Mitglied allein. Ein solcher Rahmen verhindert, dass Grundsatzfragen in jeder Sitzung neu aufbrechen.
Regelmässige Überprüfung. Alignment hält nicht von selbst. Rollen verschieben sich, Märkte ändern sich, neue Mitglieder kommen dazu. Ein fester Termin, an dem das Team die eigene Ausrichtung prüft, kostet wenig und erspart viel.
Führungskräfte, die eine gemeinsame Richtung teilen und sich bewusst für ein Führungsteam entschieden haben, sind nach meiner Erfahrung erfolgreicher und dabei gelassener. Die quantitative Arbeitslast sinkt, und mit ihr der Druck der Alleinverantwortung.
Richten sich Entscheidungen an einer klaren, gemeinsamen Vision aus, fällt erfolgreiche Führung einem Top-Team deutlich leichter als einer einzelnen Führungskraft. Im Dialog kommen mehr Argumente auf den Tisch.
Solche Teams sind auch persönlich zufriedener als eine Gruppe von Managern, die sich nur als Führungskreis verstehen. Damals habe ich es so formuliert: «Ein zukunftsorientiertes Leadership Team, in dem jeder seine Rolle zu 100 % lebt, sich jeder seiner Wirkung bewusst ist und Entscheidungen nach einer gemeinsamen Vision ausgerichtet werden, hat mehr Sicherheit und eine starke Reputation.»
Mein Befund: Wer sich bewusst für ein Führungsteam entscheidet, trägt Verantwortung gelassener. Gemeinsame Ausrichtung entlastet, weil der Einzelne nicht mehr alles allein abwägen muss.
Einen Einwand habe ich gegen das Extrem. Alignment darf nie zur Gleichschaltung werden. Ein Team, in dem alle immer derselben Meinung sind, hat die Unterschiede verloren, für die man es zusammengestellt hat. Widerspruch gehört in die Sitzung, die gemeinsame Linie gilt danach.
Alle Mitglieder folgen einer gemeinsamen Vision, kennen ihre Rolle und richten ihre Entscheidungen daran aus. Nach aussen spricht das Team mit einer Stimme, auch wenn es intern hart gerungen hat.
Im Führungskreis vertreten die Mitglieder vor allem ihre eigenen Bereiche. Ein Leadership-Team richtet seine Entscheidungen an einer gemeinsamen Vision aus und nutzt die Unterschiede seiner Mitglieder bewusst.
Mindestens einmal im Jahr in einer längeren Klausur und immer dann, wenn sich die Zusammensetzung oder die Strategie ändert. Dazwischen helfen kurze Rückblicke am Ende regulärer Sitzungen.
Ein Blick von aussen macht unausgesprochene Differenzen sichtbar, bevor sie sich festsetzen. Mit Klienten vereinbare ich dafür messbare Ziele, etwa über ein 360-Grad-Feedback. Auf Wunsch arbeite ich nach Pay-for-Results.
Weiterführend auf hofmann.coach: Führungsteam entwickeln · Top Management Team: Wie Excellence nach aussen sichtbar wird · Geteilte Führung
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 01.04.2020 und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert. Die Zitate stammen aus dem ursprünglichen Beitrag.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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