Die Führungskraft als Coach entwickelt ihre Mitarbeitenden gezielt weiter und sorgt dafür, dass das Team als Ganzes gut zusammenarbeitet. Daraus entsteht Vertrauen im Team, und der eigene Stellenwert als Leader wächst. Diese Rolle ist eine Antwort auf zwei Probleme, die ich in Unternehmen häufig antreffe.
Im Video oben geht es um eine Diagnose in einem Unternehmen, die genau diese zwei Probleme ans Licht gebracht hat. Zum einen fehlt Vertrauen in Teams, die effizient liefern und Resultate bringen sollen. Zum anderen sorgen sich Führungskräfte vor Machtverlust, wenn sie Verantwortung abgeben.
Der Begriff Führungskraft als Coach bezeichnet einen Führungsstil, bei dem Vorgesetzte ihre Leute vor allem mit guten Fragen und ehrlichem Feedback entwickeln. Lösungen entstehen häufiger im Gespräch, und die Verantwortung für die Umsetzung liegt bei den Mitarbeitenden.
Gefragt ist eine andere Art von Führung. Die Menge an Führung bleibt, der Stil ändert sich. Wer früher die beste Antwort hatte, stellt heute öfter die beste Frage.
Peter Senge hat 1990 in seinem Buch «The Fifth Discipline» die lernende Organisation beschrieben: Ein Unternehmen, in dem Menschen ihre Fähigkeiten laufend erweitern und gemeinsam lernen. Führung bekommt dort eine neue Aufgabe. Sie schafft die Bedingungen, unter denen andere lernen.
Wer als High-Performance-Team arbeiten will, braucht neue Fähigkeiten und Kenntnisse. Genau hier setzt die Führungskraft als Coach mit Unterstützung an, und zwar im Alltag: In der Projektbesprechung und in der Frage «Was würden Sie vorschlagen?».
Auf der individuellen Ebene entwickelt sie jeden Mitarbeitenden gezielt weiter. Das heisst: Entwicklungsziele vereinbaren und Aufgaben so verteilen, dass Menschen daran wachsen können.
Im Gespräch klingt das unspektakulär. Eine Mitarbeiterin bringt ein Problem, und die Führungskraft fragt zuerst: «Was haben Sie schon versucht, und was wäre Ihr nächster Schritt?» Erst danach kommt, falls nötig, der eigene Rat.
Auf der Ebene der Zusammenarbeit sorgt sie dafür, dass das Team effektiv arbeitet und Resultate bringt. Gemeint sind ganz praktische Fragen: Wer entscheidet was, und wie lernt das Team aus Fehlern?
Ein einfaches Werkzeug dafür ist ein kurzer Rückblick am Ende jedes Monats: Was hat uns Zeit gekostet, und was machen wir im nächsten Monat anders?
Beide Ebenen brauchen einander. Starke Einzelne verpuffen in einem schlecht abgestimmten Team, und ein gut abgestimmtes Team bleibt stehen, wenn die Einzelnen nicht weiterwachsen.
Die Sorge vor Machtverlust ist verständlich. Wer jahrelang mit Fachwissen und eigenen Entscheidungen geführt hat, gibt mit der Verantwortung ein Stück Sicherheit ab.
In der Praxis behält die Führungskraft als Coach den Rahmen in der Hand: Die Ziele und die Grenzen, innerhalb derer das Team selbst entscheidet. Abgegeben wird der Weg dorthin. Wie diese Übergabe gelingt, beschreibe ich im Beitrag Empowering Leadership: Was es bedeutet und wie man es umsetzt.
Das Ansehen wächst dabei auf einem anderen Weg als früher. Es entsteht, wenn das Team sichtbar liefert und Ihre Leute erzählen, dass sie bei Ihnen gelernt haben.
Vertrauen wächst, wenn Mitarbeitende erleben, dass ihre Vorschläge zählen. Eine Führungskraft, die fragt und dann die Antwort ernst nimmt, sendet ein klares Signal. Wer fragt und danach doch alles selbst entscheidet, verspielt dieses Vertrauen schneller, als er es aufgebaut hat.
Verlässlichkeit gehört dazu. Vereinbarte Entscheidungsspielräume gelten auch dann, wenn es eng wird, und Fehler in diesem Spielraum werden besprochen, ohne dass jemand bestraft wird. Vertrauen wirkt dabei in beide Richtungen: Ein Team traut der Führung eher, wenn die Führung dem Team zuerst etwas zutraut.
Ich halte die Führungskraft als Coach für die passende Antwort auf Teams, die morgen mehr können sollen als heute. Die meisten Führungskräfte, die ich begleite, merken bald: Fragen ist anstrengender als Anweisen und wirkt länger. Den grössten Effekt sehe ich dort, wo Führungskräfte zuerst ihr eigenes Verhalten ändern und erst dann vom Team mehr Eigenverantwortung erwarten.
Eine Grenze gehört zur Ehrlichkeit dazu. Wer führt, beurteilt Leistung und entscheidet über Lohn und Beförderung, und das wissen die Mitarbeitenden. Ganz offen wird ein Gespräch mit dem eigenen Chef deshalb selten, egal wie gut die Fragen sind.
In der Krise braucht es manchmal klare Ansagen. Die Kunst liegt darin, zu erkennen, welche Rolle gerade gefragt ist, und das dem Team auch zu sagen.
Gemeint ist eine Führungskraft, die Mitarbeitende mit Fragen und Feedback entwickelt und die Zusammenarbeit im Team gestaltet. Sie gibt Verantwortung ab und behält den Rahmen. So entsteht Vertrauen, und das Team lernt im Alltag.
Nur zum Teil. Ein externer Coach ist unabhängig und hat keine Beurteilungsrolle, deshalb sind dort andere Gespräche möglich. Für die Entwicklung im Alltag ist die eigene Führungskraft näher dran.
Beginnen Sie im nächsten Einzelgespräch: Zuerst fragen, dann raten. Halten Sie aus, wenn die Antwort einen Moment dauert. Ein Feedback aus dem Team oder ein eigenes Coaching hilft, die blinden Flecken zu sehen.
Weiterführend auf hofmann.coach: Führung entsteht im Kopf der Geführten · Coaching für Führungskräfte · Sinnstiftende Führung: Was Ihr Leadership wirklich ausmacht · Top Management Team: Wie Excellence nach aussen sichtbar wird
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 20.11.2019 und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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