Eine neue Führungsrolle als Entwicklungsschritt ist eine Position, in die Sie hineinwachsen sollen: Grösserer Verantwortungsbereich, neue Stakeholder, Fähigkeiten, die Sie noch nicht bewiesen haben. Sie ist Vertrauensbeweis und Prüfung zugleich.
Eine neue Führungsrolle dieser Art anzutreten, ist aufregend. Es kann auch knifflig sein. Wie zuversichtlich Sie auch einsteigen, Sie können sich überfordert fühlen, wenn Sie nicht bereit sind, über Ihre heutigen Grenzen hinauszuwachsen.
Im Januar 2021 hat Forbes 12 Mitglieder des Coaches Council gefragt, wie sich Leistungsträger auf eine solche Rolle vorbereiten. Ich war einer davon. Hier die 12 Wege, wie ich sie heute lese.
In Ihrer heutigen Rolle misst man Sie an Resultaten. In einer neuen Führungsrolle schaut man zusätzlich, wie Sie lernen. Ihre Vorgesetzten, Ihre neuen Peers und oft die Geschäftsleitung wollen sehen, ob Sie in die nächste Ebene hineinwachsen, und das verändert, was Vorbereitung heisst.
Eine verbreitete Faustregel der Führungsentwicklung, das 70-20-10-Modell, das auf Lombardo und Eichinger vom Center for Creative Leadership zurückgeführt wird, besagt: Das meiste Lernen geschieht im Job. Eine Entwicklungsrolle ist dieses Lernen im Job, verdichtet in eine einzige Aufgabe.
Jennifer Wisdom rät, so viel zu recherchieren wie möglich und dann anzufangen. Recherche hilft, die Rolle intellektuell zu verstehen, die Details zeigen sich erst, wenn Sie drin sind. Ein Mentor oder Coach hilft, unterwegs neu einzuschätzen.
Kashonna Holland sieht die Recherche nach aussen als Daueraufgabe. Die Kultur ändert sich schnell, also wach und beweglich bleiben, und das Gelernte umsetzen, damit sichtbar wird, dass es wirkt.
Krishna Kumar verweist auf das Gleichgewicht zwischen Anforderung und Können. Fragen Sie sich, ob eine Aufgabe Sie ängstlich oder gelassen macht. Angst ist das Signal, genau diese Fähigkeit aufzubauen, bis der Stress nachlässt.
Das ist mein Beitrag. Investieren Sie in Ihre Persönlichkeit und Ihre Personal Brand, und überlegen Sie genau, wie Sie auftreten. Die Leute sollen das Gefühl haben, Sie zu kennen, auch wenn sie Ihnen nie begegnet sind. Ihr Auftritt sollte so unverwechselbar sein wie jeder andere Teil Ihrer Marke, und er wird es von selbst, sobald Sie niemanden mehr nachahmen.
Dan Ryan erinnert sich an seine eigenen Entwicklungsrollen als schmerzhaft und lohnend. Am meisten halfen Mentoren, die die Rolle kannten oder wussten, wohin sie führt. Beziehungen tragen durch neues Terrain.
Jonathan H. Westover erinnert daran, dass Ihre Organisation in Sie investiert. Bereiten Sie sich vor und zwischen den Entwicklungsterminen vor, klären Sie die Erwartungen und liefern Sie dann verlässlich mehr als das.
Yamini Virani trennt Wissen und Tun. Ist strategisches Denken gefragt, sind die Konzepte die erste Hälfte. Die zweite ist, das Verhalten zu üben, bis Sie es unter Druck anwenden können.
Debra Kasowski zählt Gespräche zur Recherche. Befragen Sie Kolleginnen und Kollegen, suchen Sie Mentoren, bauen Sie Beziehungen zu Stakeholdern auf, und verbringen Sie Zeit mit Menschen, die anders denken als Sie.
Lauren Cooney weist darauf hin, dass eine solche Aufgabe oft eine Beförderung oder ein grösseres Projekt ankündigt. Halten Sie Ihr Tagesgeschäft stabil und stecken Sie die zusätzliche Energie in das Entwicklungsprojekt, denn dort liegt die Sichtbarkeit.
April Armstrong empfiehlt, auf die Rolle hinzuwachsen, die nach der Entwicklungsrolle kommen könnte. Wer sich auf die nächste Ebene vorbereitet, bewältigt die heutige mit Reserve.
Brad Cousins nennt das Lernen über Bereichsgrenzen hinweg eine Kernkompetenz grosser Führungskräfte. Holen Sie Fachleute ausserhalb Ihres Bereichs dazu und bauen Sie Kompetenz gemeinsam auf.
Jeff Altman schliesst mit einer ruhigen Erinnerung. Sie wurden wegen Ihrer Leistung ausgewählt. Schaffen Sie sich in der neuen Aufgabe eine sichere Basis, so wie Sie es immer getan haben, und vertrauen Sie den Gewohnheiten, die Sie hierher gebracht haben.
Im Coaching sehe ich immer wieder dieselbe Lücke. Leistungsträger bereiten sich auf die Aufgaben einer neuen Führungsrolle vor und unterschätzen, wie sichtbar sie werden. Ab der ersten Woche machen sich neue Stakeholder ein Bild von Ihnen, lange bevor Ihre Resultate da sind. Deshalb zählt Punkt 4 in einer Entwicklungsrolle mehr als anderswo.
Zwei Gewohnheiten helfen. Erstens innerhalb von 30 Tagen mit der vorgesetzten Person schriftlich festhalten, woran am Ende der Rolle Erfolg gemessen wird. Zweitens alle paar Wochen zwei, drei neue Stakeholder fragen, wie Ihre Arbeit ankommt. Beides macht aus einer vagen Herausforderung eine messbare.
Eine neue Führungsrolle, die eine Organisation einem Leistungsträger gibt, um Fähigkeiten für eine grössere künftige Position aufzubauen. Sie bringt die Person über ihre heutigen Fähigkeiten hinaus, mit mehr Verantwortung, neuen Stakeholdern oder einer anderen Funktion, und kommt oft vor einer Beförderung.
Recherchieren Sie die Rolle, sprechen Sie mit Menschen, die sie schon hatten, vereinbaren Sie Erfolgskriterien mit Ihrer vorgesetzten Person und suchen Sie sich einen Mentor oder Coach. Dann anfangen und unterwegs nachjustieren.
Das Gefühl, gefordert zu sein, gehört zum Konzept. Nehmen Sie Angst vor einer bestimmten Aufgabe als Signal, diese Fähigkeit aufzubauen, holen Sie früh Feedback ein und halten Sie Ihre bisherigen Aufgaben stabil, während Sie lernen.
Ein Coach hilft zu sehen, wie Sie bei neuen Stakeholdern ankommen, die ein oder zwei Verhaltensweisen zu wählen, die am meisten zählen, und den Fortschritt zwischen echten Situationen zu reflektieren. So bleibt das Lernen im Job, wo eine neue Führungsrolle es haben will.
Weiterführend auf hofmann.coach: Führungskräfte Coaching: 15 Wege, Schwächen in Stärken zu verwandeln · C-Level intern: 19 Wege zur Beförderung, wenn eine Personalberatung sucht · Resilienz am Arbeitsplatz · Positionierung als Führungskraft: Klar auftreten in der neuen Rolle · Neu als Führungskraft: 13 Impulse für Beziehungen nach der Beförderung
Hinweis: Diese Seite geht auf das Expert-Panel «Stepping Into A Developmental Role? 12 Ways To Prepare To Stretch In It» des Forbes Coaches Council vom 06.01.2021 zurück. Die 12 Wege stammen von den genannten Mitgliedern, Weg 4 ist mein eigener Beitrag. Zusammenfassung und Einordnung sind meine.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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