Top Leadership entwickeln Sie, indem Sie Ihr eigenes Urteil schärfen und neben Ihrer persönlichen Führung das Führungssystem Ihrer Organisation weiterentwickeln. An der Spitze wirkt beides zusammen.
Top Leadership bezeichnet die Führung auf oberster Ebene, also in Geschäftsleitung und Management Board. Hier entscheidet sich, ob ein Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt, und hier wirkt jedes Verhalten weit über das eigene Team hinaus.
Wer dort glaubwürdig dastehen will, bei Kunden wie bei Mitarbeitenden, braucht geballte Expertise für die wichtigsten Problemfelder des Unternehmens. Für ein gutes Standing kommt einiges dazu.
Wirksame Führung an der Spitze sichert Wettbewerbsfähigkeit und gute Entscheidungen. Eine strategische Perspektive gehört dazu, ebenso die Fähigkeit, Veränderung zu führen.
Genauso wichtig wie fachliche und Führungsqualifikationen sind emotionale und soziale Kompetenzen und ein vorausschauendes Engagement für das Unternehmen.
Seiner Aufgabe an der Spitze wird heute gerecht, wer Glaubwürdigkeit und Integrität mitbringt, dazu Kommunikationsfähigkeit, Stresstoleranz und Belastbarkeit.
Im Alltag einer Geschäftsleitung zeigt sich das in kleinen Momenten. Wie reagieren Sie, wenn ein Kollege im Board Ihr Projekt kritisiert? Und wie gehen Sie mit schlechten Nachrichten um, die Sie selbst betreffen? An solchen Momenten messen Mitarbeitende, ob Ihre Integrität trägt.
Zu den wertvollsten Fähigkeiten an der Spitze gehört es, sich in komplexen Situationen ein eigenes Urteil zu bilden, unabhängig von den Kollegen.
Noch seltener ist die Bereitschaft, konfliktträchtige Themen aufzuwerfen. Gemeint ist, gegenüber dem Leadership Team oder dem Management Board eine abweichende oder frontal entgegengesetzte Meinung zu vertreten.
Diese Fähigkeit wächst aus Erfahrung und Fachkenntnis, aus Vertrauen in die eigene Urteilsstärke, aus Mut und emotionaler Ausgeglichenheit. Entwickeln lässt sie sich, wenn man sie bewusst übt.
Der Wert liegt im Zeitpunkt. Gremien werden sich oft schnell einig, besonders wenn die Stimmung gut ist. Wer früh begründet widerspricht, zwingt alle, ihre Annahmen zu prüfen, bevor sie teuer werden. Eine solche Gegenmeinung ist gelebte Loyalität gegenüber dem Unternehmen.
Bisher gültige Paradigmen funktionieren immer weniger, neue Führungs- und Teammuster entstehen gerade erst. Diese Fragen helfen bei der Standortbestimmung. Nehmen Sie sich pro Quartal eine davon vor und besprechen Sie sie in der Geschäftsleitung, mit konkreten Beobachtungen aus den letzten Wochen.
1. Wie entwickle ich meine eigene Management-DNA so weiter, dass sie den neuen Herausforderungen gerecht wird?
2. Wie etablieren wir eine Führungskultur, die Zuversicht und Erfolg verspricht?
3. Welche neuen Denkmuster helfen uns, neue Lösungsansätze zu entwickeln?
4. Wie gestaltet Führung den Veränderungsprozess der Organisation, und welchen Einfluss hat sie auf deren Innovationskraft?
5. Welchen Beitrag leistet unsere Führungskultur zur Unternehmensmarke? Wie Sie Kultur als Führungskraft beeinflussen, lesen Sie unter Unternehmenskultur: Was Sie als Führungskraft verändern können.
6. Wie entwickeln wir das Führungssystem als Ganzes, über die einzelnen Führungskräfte hinaus? Und wie verankern wir das Prinzip der Selbstverantwortung tatsächlich in der Organisation?
Wer sich auf solche Fragen einlässt und mit neuem Blick auf die gelebte Führungspraxis schaut, entwickelt sein Top Leadership laufend weiter. Mit ihm entwickelt sich die Management-DNA der Organisation als Führungskultur.
Investitionen in Führung an der Spitze fliessen meist in einzelne Personen: Ein Coaching für den CEO, ein Programm für die Geschäftsleitung. Das ist sinnvoll und greift trotzdem zu kurz, wenn das System gleich bleibt.
Meine Position: Top Leadership zeigt sich an der Bereitschaft, im Gremium eine unbequeme Gegenposition zu vertreten. Wo das niemand tut, entscheidet ein Board schnell, aber selten gut.
Den Gegenpol halte ich für ebenso riskant: Den Dauer-Opponenten, der Widerspruch zur Rolle macht. Gegenmeinung braucht Substanz und das gemeinsame Ziel im Blick, sonst wird sie zum Ritual. Messen Sie Führung an der Spitze deshalb an Verhalten, das andere beobachten können, etwa mit einem 360-Grad-Feedback zu Beginn und am Ende eines Entwicklungsjahres.
Ein eigenes Urteil in komplexen Situationen und der Mut, es im Gremium auch gegen die Mehrheit zu vertreten. Dazu kommen Glaubwürdigkeit und Integrität, die Kunden und Mitarbeitende spüren.
Schauen Sie über die einzelnen Führungskräfte hinaus auf das Führungssystem. Klären Sie, welche Führungskultur Sie wollen und wie Selbstverantwortung im Alltag verankert wird. Die sechs Fragen oben eignen sich als Startpunkt für eine Klausur der Geschäftsleitung.
Strukturiertes Feedback hilft, etwa ein 360-Grad-Feedback mit Ihrem Umfeld. Einen ersten Anhaltspunkt gibt das Empowering Leadership Tool, mit dem Sie Ihre Führung selbst einschätzen.
An der Spitze wird ehrliches Feedback seltener, weil kaum jemand widerspricht. Ein externer Coach bringt diese Aussensicht. Ich vereinbare dafür messbare Ziele, auf Wunsch mit Pay-for-Results.
Weiterführend auf hofmann.coach: Topmanager: Wie Sie Wirkung und Ansehen im Leadership Team steigern · Top Management Team: Wie Excellence nach aussen sichtbar wird · Top Management Coaching: Warum erfolgreiche Führungskräfte mit einem Coach arbeiten
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 22.08.2019 und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
Diese Website verwendet Cookies, damit sie bestmöglich angezeigt wird. Mehr erfahren
