Eine agile Organisation erkennt man daran, wie sie mit Fehlern umgeht. Wenn lange nach dem Schuldigen oder nach der Ursache gesucht wird, verpufft wertvolle Energie, die genutzt werden könnte, um das Problem zu lösen. Ursachenforschung ist essenziell, wichtiger ist jedoch das Vorpreschen in eine bessere Zukunft. Verantwortung übernehmen triumphiert über anklagendes Verhalten. Eine Kultur der Schuldzuweisung vergrössert die Angst Fehler zu machen. Doch nur wer Fehler macht, lernt auch aus ihnen.
Der erste Pfeiler agilen Führens ist das Lernen. Lernen aus Fehlern, aus gescheiterten Pilot-Versuchen und Projekten mit orangem oder gar rotem Status. Lernen beginnt im Leadership-Team und ist ein steter Prozess. Gerade im agilen Setting sollte dieses schnell gehen. Ging was schief? Bei der nächsten Ausführung wird das Learning sofort umgesetzt. Das ist Agilität. Lieber kleine Experimente ausführen, als grosse Projekte gegen die Wand fahren lassen. Ganz nach dem Motto: «Fail fast, fail often», ohne jedoch unter Zeitdruck zu geraten.
Das Mantra «fail fast, fail often» soll eine offene und tolerante Fehlerkultur schaffen. Niemand möchte oft scheitern. Wir möchten jedoch klar das Signal senden, dass Fehler passieren dürfen. Amy Edmondson von der Harvard Business School unterscheidet dafür drei Arten von Fehlern: Vermeidbare Fehler in planbaren Abläufen, unvermeidbare Fehler in komplexen Systemen und intelligente Fehler bei Experimenten an der Grenze des Bekannten (Harvard Business Review, 2011). Eine agile Organisation sucht die dritte Art bewusst und lernt aus der zweiten. Widerstehen Sie der Versuchung, Schuldige für einen Misserfolg zu finden und blosszustellen. Seien Sie neugierig und finden Sie heraus, was passiert ist und warum.
Machen Sie Debriefings und Pit-Stops zur Gewohnheit und besprechen Sie umgehend nach der Ausführung was gut und was schlecht gelaufen ist. Versuchen Sie dabei stets lösungsorientiert statt problemorientiert zu arbeiten. Diese Routine trägt eine agile Organisation durch die nächste Krise.
Den Platz an der Spitze nehmen Führungskräfte oftmals deswegen ein, weil sie exzellent in der Ausführung sind. Das bedeutet nicht zwingend, dass Sie in der Lage sind, voraus zu schauen und zu antizipieren. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen in den Reihen der Führungskräfte. Wer in der Krise die nächsten möglichen Szenarien antizipieren kann, ist im Vorteil und navigiert aus der Krise hinaus, egal welche Steine in den Weg gelegt werden. Dies bedeutet vorbereitet zu sein auf mehrere Outcomes, Pläne in der Schublade zu haben, die mögliche Szenarien in einem halben Jahr, einem Jahr oder in drei Jahren projizieren. Je nachdem welche Gegebenheiten eintreffen, werden andere Strategien implementiert, welche ebenfalls bereits ausgearbeitet sind.
Wägen Sie die Konsequenzen von schnellem Handeln und kurzfristiger Krisenbewältigung ab, bevor Sie Lösungen implementieren. Gehen Sie bei der Analyse der möglichen Konsequenzen systematisch vor. Und denken Sie in Optionen, nicht in entweder-oder Lösungen. Der zweite Pfeiler der agilen Führung ist Vorausschauendes Denken und Handeln, Führen in der Krise ist ohne diese Tugend nicht möglich.
Wer es vermag sich rasch neuen Gegebenheiten anzupassen, hat es geschafft, zu antizipieren und aus Fehlern zu lernen. Die beiden ersten Pfeiler des agilen Leaderships sind somit gemeistert. Gleichzeitig stellt Anpassungsfähigkeit den dritten Pfeiler einer agilen Organisation dar. Sich an neue Realitäten anzupassen ist insbesondere dieses Jahr eine Tugend, die einige Top Management Teams beherrschen. Leadership Excellence hat sich dort gezeigt, wo schnell auf veränderte Märkte und Regulationen reagiert wurde. Anpassungsfähigkeit in der Krise bedeutet nicht nur, dass andere Dienstleistungen und Produkte angeboten werden. Adaptability, wie es im Englischen genannt wird, bedingt, dass die eigenen Werte und Einstellungen in Frage gestellt und im neuen Kontext betrachtet werden. Bei der Ausführung dieser neuen, eventuell sogar radikalen Ideen, kommt auch eine Portion Pragmatismus gut gelegen, denn Geschwindigkeit in der Umsetzung wird höher gewertet als die perfekte Ausführung.
Top Leadership zeigt sich insbesondere in der Resilienzfähigkeit. Hinfallen ist in Ordnung, danach heisst es jedoch gleich wieder aufstehen. Resiliente Führungsteams sind in der Lage, auch in turbulenten Situationen handlungsfähig zu bleiben und gestärkt aus Krisen hervorzugehen. Wer reaktionsfähig bleiben möchte, muss Resilienz trainieren um in allen Lagen flexibel reagieren zu können. Resilienz ist jedoch nicht nur eine Leadership Skill, sie ist eine sehr persönliche Fähigkeit, die ebenfalls auf physischer und psychischer Gesundheit beruht. Wer ausgeruht und ausgeglichen im Privaten ist, strahlt dies ebenfalls als Führungskraft aus. So haben Sie Kraft um widrigen Umständen zu trotzen und Resilienz als Top Business Leader zu zeigen. Als gutes Beispiel voran gehen, das ist in normalen Zeiten gut. In Krisenzeiten unabdingbar.
Eine externe Sicht auf die Dinge in Ihrer Organisation zeigt schnell und deutlich, welche Verhaltensweisen und Einstellungen so bleiben dürfen und an welchen gearbeitet werden sollte. Executive Coaching bei mir als CEO Coach setzt dort an: Mittels eines Assessments erhalten Sie eine integrale Übersicht über Ihre Leadership-Skills. Sie sehen auf einen Blick, welchen Leadership-Themen Sie mehr Beachtung schenken sollten. Für eine agile Organisation ist das der Startpunkt: Zuerst die Spitze, dann das Team.
Weiterführend auf hofmann.coach: Agile Leadership: Wie Führungsteams aus der Krise führen · Stressmanagement im Team: Wie Sie an der Belastungsgrenze führen · Executive Coaching Zürich · Fachartikel zum Thema: «Alles agil, alles stabil» (PDF)
Diese Website verwendet Cookies, damit sie bestmöglich angezeigt wird. Mehr erfahren
