Schwierige Gespräche führen gehört zum Kern jeder Führungsrolle, und kaum jemand hat es gelernt. Die Kündigung, das Feedback nach dem verpatzten Projekt, der Stakeholder, der sich übergangen fühlt: Solche Gespräche lassen sich aufschieben, aber selten vermeiden. Wer sie aufschiebt, führt sie später, unter schlechteren Bedingungen.
Im September 2021 hat Forbes 15 Mitglieder des Coaches Council gefragt, wie Führungskräfte ein schwieriges Gespräch so führen, dass am Ende ein brauchbares Ergebnis steht. Ich war einer davon. Hier die 15 Wege, wie ich sie heute lese, nach gut 20 Jahren Arbeit mit Geschäftsleitungen.
Vorab eine Beobachtung: Die Hälfte der Antworten handelt von Vorbereitung. Die meisten schwierigen Gespräche gehen in den fünf Minuten davor verloren, in denen jemand ohne Plan in den Raum geht.
Xavier Preterit sieht in schwierigen Gesprächen das Instrument, mit dem Führungskräfte den Kurs nachjustieren: Bei Wert, Strategie und Ergebnissen. Wer diese Gespräche zur Routine macht und dem Team ihren Zweck erklärt, nimmt ihnen die Schwere. Aus dem Ausnahmefall wird ein Arbeitsformat.
Kirsten Meneghello rät, vor dem Gespräch eine Minute innezuhalten: Was soll am Ende für die Beziehung zu dieser Person stehen? Meist führt die Antwort zu einem klaren, direkten Satz über die eigene Absicht. Wer ihn an den Anfang stellt, verhindert, dass das Gegenüber zehn Minuten lang Motive rät.
Amie Devero setzt vor jedes Gespräch einen Rahmen, der zum Gegenüber passt: Beim Mitarbeitenden die Zusage auf gute Leistung, beim Managementteam der Wille zur Teamleistung, beim Stakeholder dessen eigene Ziele. Mit dem richtigen Kontext wird aus Kritik ein Beitrag. Ohne Kontext klingt jede Rückmeldung wie ein Angriff.
Schwierige Gespräche entstehen fast immer aus Erwartungen, die jemand nicht erfüllt hat, sagt Emily Letran. Wer zuerst dafür sorgt, dass das Gegenüber sich gehört fühlt, dann Fakten auf den Tisch legt und um Lösungsvorschläge bittet, bekommt einen Partner statt einen Angeklagten. Richtig geführt, sind diese Gespräche der Ort, an dem Durchbrüche passieren.
Es ist bequem, beim Problem zu bleiben und zu klären, wer es verursacht hat. Lori A. Manns verlangt von Führungskräften das Gegenteil: Vorschläge mitbringen und zugleich offen bleiben für die Vorschläge der anderen. Wo alle beitragen dürfen, steigt die Chance auf eine Lösung, die hält.
Wenn schwierige Gespräche eskalieren, liegt es meist an einem Fehler, der früh passiert: Jemand schaltet in den Kampfmodus. Von da an ist das Gespräch ein Nullsummenspiel mit Gewinner und Verlierer, und am Ende stehen beide schlecht da. Mein Beitrag im Panel war deshalb einfach: Der Gegner ist der Kampfmodus, und den erkennt man am eigenen Puls, bevor man ihn im Satzbau hört. Wer das bemerkt, kann umschalten. Mit Vorbereitung und etwas Übung gelingt das auch unter Druck.
Jill Hauwiller hält es einfach: Zuhören, ein paar Mal tief durchatmen, dann antworten. Zuhören zeigt der Führungskraft, worum es dem Gegenüber wirklich geht, und erlaubt eine Antwort, die dort ansetzt. Das Atmen hält den Puls unten, und ein vermeintlicher Konflikt verliert an Temperatur, bevor er einer wird.
Amy Nguyen bereitet solche Gespräche mit dem SCARF-Modell des NeuroLeadership Institute vor. Die fünf Buchstaben stehen für Status (das Gegenüber wird respektiert und gehört), Certainty (klare Absicht, Dauer und Ziel), Autonomy (Optionen schaffen und die des anderen zulassen), Relatedness (Verbindung auf der menschlichen Ebene) und Fairness (eine Lösung, bei der beide gewinnen). Wer die fünf Felder vorab durchgeht, findet meist die Stelle, an der das Gespräch kippen könnte.
Pernille Hippe Brun stellt sich vor dem Gespräch fünf Fragen: Was ist meine Hauptbotschaft? Wie bringe ich sie an? Was tue ich, wenn die Reaktion negativ ausfällt? Wie bleibe ich ruhig und offen? Und was haben wir erreicht, wenn es gut läuft? Danach geht sie neugierig hinein, bereit, selbst etwas zu lernen.
Shelley Hammell beantwortet im Gespräch vier Fragen in dieser Reihenfolge. Warum führen wir dieses Gespräch, welche Faktoren haben das Problem verursacht? Was wissen wir bereits, welche Fakten liegen vor? Wer ist betroffen oder gehört einbezogen? Und wie gehen wir weiter vor, wer übernimmt was? Die Reihenfolge nimmt dem Gespräch die Beliebigkeit.
Darcy Eikenberg geht in jedes Gespräch mit der Annahme, dass jede Seite einen Grund für ihre Haltung hat und ihre Absicht so gültig ist wie die eigene. Respekt und Vertrauen am Anfang führen fast immer an einen besseren Ort, und sie kosten nichts an Klarheit.
Arthi Rabikrisson erinnert daran, dass Sprache aufbauen oder zerlegen kann. Eine gute Botschaft ist konkret und leicht zu verstehen. Dazu kommt der Körper: Haltung, Tonfall und Mimik erzeugen Ruhe, Vertrauen oder Stress, lange bevor der Inhalt ankommt. Beides zusammen entscheidet, ob die Botschaft so ankommt, wie sie gemeint war.
Christine Allen gibt drei Leitplanken mit. Erstens so sprechen, dass die eigene Integrität intakt bleibt, also ohne zu entgleisen. Zweitens so sprechen, dass die Beziehung so weit wie möglich erhalten bleibt, auch bei einer Kündigung oder einer Trennung von einem Stakeholder. Drittens beim Ergebnis bleiben und eine Lösung suchen, mit der beide leben können.
Ein Gespräch ist ein Gespräch, sagt Angela Cusack. Schwierig wird es durch unsere Übung darin, oder durch den Mangel daran. Wer ein Gespräch als relevant für das Wachstum einer Person oder der Firma sieht, hat die Wahl, es anders als schwierig zu nennen. Es ist dann das Gespräch, das uns hilft, uns um das zu kümmern, was uns wichtig ist.
Loren Margolis beobachtet, dass Führungskräfte schwierige Gespräche chronologisch planen und sich dann in den einzelnen Schritten verlieren. Ihre Frage lautet stattdessen: Was soll jede Person am Ende dieses Gesprächs wissen, fühlen und tun? Erst wenn das Ziel klar ist, lohnt sich die Planung der Schritte.
An den 15 Wegen hat sich seit 2021 wenig geändert. Geändert hat sich, was ich im Coaching beobachte: Die meisten Führungskräfte können schwierige Gespräche führen. Was ihnen fehlt, ist der Zeitpunkt. Das Feedback nach dem verpatzten Projekt kommt Wochen danach, die Kündigung nach dem dritten Anlauf, das Gespräch mit dem Stakeholder erst, wenn er sich bereits beschwert hat. Jede dieser Verzögerungen macht das Gespräch schwerer, als es sein müsste.
Zwei Dinge haben sich bei meinen Klienten bewährt. Erstens ein fester Termin für das Gespräch, bevor der Mut dazu da ist; der Termin erzeugt den Mut, selten umgekehrt. Zweitens ein Satz, vorab aufgeschrieben: Was am Ende stehen soll. Der Rest folgt aus Weg 6. Sobald der Puls steigt, bin ich im Kampfmodus, und dann ist Zuhören die einzige Bewegung, die noch Richtung Ziel führt. Wie das in Leadership-Teams aussieht, steht im Beitrag zum Konfliktmanagement; die Grundlagen dazu gehören ins Führungskräfte-Coaching und ins Executive Coaching Zürich.
Klären Sie vorab, was am Ende stehen soll: Was soll die andere Person wissen, fühlen und tun? Schreiben Sie diesen Satz auf, bevor Sie in den Raum gehen. Viele schwierige Gespräche gehen in den fünf Minuten davor verloren, wenn jemand ohne Plan hineingeht.
Meist schaltet früh jemand in den Kampfmodus. Ab dann wird das Gespräch zum Nullsummenspiel mit Gewinner und Verlierer, und am Ende stehen beide schlecht da.
So früh wie möglich. Feedback nach einem verpatzten Projekt kommt oft Wochen zu spät, und in dieser Zeit wächst das Problem. Legen Sie einen festen Termin fest, bevor der Mut da ist, denn meist erzeugt der Termin den Mut.
Gehen Sie davon aus, dass Ihr Gegenüber einen guten Grund für seine Haltung hat. Sorgen Sie dafür, dass es sich gehört fühlt, bevor Sie Fakten auf den Tisch legen. Sprechen Sie so, dass Ihre Integrität intakt bleibt, auch bei einer Kündigung.
Weiterführend auf hofmann.coach: Konfliktmanagement: Was zu einer konstruktiven Konfliktkultur führt · 16 Beispiele für schlechte Verhaltensweisen in der Führung · Coaching für Führungskräfte: 14 Lektionen für neue Leader · Niederlage: Warum Führungskräfte offen darüber sprechen sollten
Hinweis: Diese Seite geht auf das Expert-Panel «15 Ways Business Leaders Can Ensure The Best Outcomes From Difficult Conversations» des Forbes Coaches Council vom 10.09.2021 zurück. Die 15 Wege stammen von den genannten Mitgliedern, Weg 6 ist mein eigener Beitrag. Übersetzung und Einordnung sind meine.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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