Stärkenorientierte Führung bringt Führungskräfte schnell in Wirkung, solange sie die eigenen Schwächen im Blick behält. Wer nur noch ausspielt, was er gut kann, übersieht blinde Flecken und lässt Bedürfnisse des Unternehmens liegen. Das Ego wächst dabei meist mit.
Stärkenorientierte Führung bezeichnet einen Ansatz, der Aufgaben und Teams um die ausgeprägten Fähigkeiten der Menschen herum baut. Forbes hat 2023 insgesamt 15 Mitglieder des Coaches Council gefragt, wie Führungskräfte mehr können, als «ihre Stärken auszuspielen», und warum sie das sollten. Ich war einer davon. Hier sind die 15 Impulse in meinen Worten.
Das eigene Können zu kennen, hilft beim Fokus. Gefährlich wird es, wenn daraus Arroganz wird. Wer seine Stärken kennt, kennt auch seine Schwächen, kann offen damit umgehen und stellt das Team so zusammen, dass es sich in Talenten und Fähigkeiten ergänzt.
Ursprung: Lillit Cholakian, NewGen Global Leaders.
Wer führt, muss die Führungskraft sein, die das eigene Team gerade braucht. Das heisst: Lage lesen, sich anpassen und reagieren, auch dort, wo die eigenen Stärken wenig nützen. Stärke wächst bei den meisten durch Erfahrung und durch das Lernen dessen, was sie noch nicht wissen.
Ursprung: JC Glick, Prodromos Leadership.
Wirksame Führung braucht Balance. Wer nur auf seine Stärken setzt, übersieht die blinden Flecken, die alle haben, und merkt nicht, womit er andere stört. So schleicht sich Selbstüberschätzung ein.
Ursprung: Alex Draper, DX Learning Solutions.
Führungskräfte werden in jeder Lage gefragt, auch in jener, die ihren Stärken wenig entspricht, und müssen dann für ihr Team Antworten finden. Die besten kennen ihre Schwächen, arbeiten daran und bauen sich ein Netz aus Mentoren auf. Daraus gehen sie klüger hervor als zuvor.
Ursprung: Michael Timmes, Insperity.
Hier steht das Bewusstsein im Zentrum: Was können Sie gut, was gibt Ihnen Energie, was zieht sie ab? Mit diesen Antworten bauen Führungskräfte gezielt Teams, die sie selbst und einander ergänzen.
Ursprung: Nikki Moberly, Big Breakthroughs.
Riskant wird es bei der Annahme, die schwächeren Seiten seien in der Führungsrolle unwichtig. Wer gern in grossen Zusammenhängen denkt, taucht vielleicht ungern in Details ein, und wer es bei Bedarf trotzdem kann, führt beweglicher.
Ursprung: Gabriella Goddard, Brainsparker Global.
Zwei Fallen lauern hier. In der ersten hält sich eine Führungskraft für entschlossen und selbständig, hört dabei nie auf Feedback und senkt so das Engagement im Team. In der zweiten konzentriert man sich auf etwas, nur weil man es gut kann. Was Sie gut können und trotzdem ungern tun, zählt nicht als Stärke.
Ursprung: Rajeev Shroff, Cupela Consulting.
Alle haben Standardstile, die sie unbewusst abrufen. Manchmal müssen Sie verlernen, worin Sie stark sind, damit Platz für neue Ansätze entsteht. Was Sie bis hierher gebracht hat, trägt Sie selten automatisch weiter.
Ursprung: Liz Whitney, Cove.
Führungskräfte sollten ihre Stärken ausspielen und ebenso ihre Schwächen anerkennen und angehen, indem sie Fähigkeiten und Fertigkeiten laufend weiterentwickeln. Wer Entwicklung als Ganzes betrachtet, wird vielseitiger und wirksamer. Konkret heisst das für mich: Stärken und Lücken gehören in denselben Entwicklungsplan, mit messbaren Zielen für beide.
Mein Beitrag im Panel. Ursprung: Cristian Hofmann, Empowering Executives, SUPERGROUP AG.
Vor dem Ausspielen steht eine Voraussetzung, die viele überspringen: Zu wissen, wo die eigenen Stärken wirklich liegen. Je genauer Sie Ihre «Überholspur» kennen, desto eher bleiben Sie darauf und umgeben sich mit Menschen und Abläufen, die den Rest abdecken. So entsteht eine authentische Führungspersönlichkeit, der andere gern folgen.
Ursprung: Claire Chandler, Talent Boost.
Stärken haben viel damit zu tun, woher Ihre Energie kommt. Alle sind eine Mischung aus Stärken und Entwicklungsfeldern, und manchmal muss man in den schwächeren Bereichen arbeiten, damit etwas vorangeht. Entscheidend ist, wie Sie danach Ihre Energie wieder aufbauen. Was tun Sie, um sich nach so einer Aufgabe zu erholen?
Ursprung: Elliott Blodgett, Flyway.
Wer spielt, hat Spass, und wer sich stark fühlt, ist engagiert. Führungskräfte geben klare Ziele und Richtung vor und ermutigen dann alle im Team, ihre Stärken und bevorzugten Verhaltensweisen zu erkennen und die eigene Aufgabe mitzugestalten, das sogenannte Job Crafting. Damit Teams dauerhaft dazulernen, braucht es eine Steuerung von Ressourcen und Anforderungen, die lebenslanges Lernen zur Kultur macht.
Ursprung: Krumma Jónsdóttir, Positive Performances.
Es ist menschlich und bequem, bei dem zu bleiben, was man gut oder sehr gut kann. Allzu oft macht die übermässige Nutzung einer Stärke blind und bremst Erfolg und Leistung. Deshalb gilt: Angeborene Stärken anerkennen und gezielt an den Schwächen arbeiten.
Ursprung: Joshua Miller, Joshua Miller Executive Coaching.
Wer immer nur die eigenen Stärken ausspielt, bleibt in der Komfortzone. Wirksame Führungskräfte arbeiten regelmässig ausserhalb davon und passen ihr Repertoire an die jeweilige Lage an.
Ursprung: Peter Boolkah, The Transition Guy.
Führungskräfte müssen wissen, wie sie die Stärken der Menschen in ihrem Team nutzen, um das Beste aus ihnen herauszuholen. Dafür braucht es eine Balance zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeitenden und ihrem Beitrag zum Unternehmen.
Ursprung: José Luís González Rodriguez, ActionCOACH.
Fast alle 15 Impulse beschreiben dieselbe Bewegung: Stärken sind der Ausgangspunkt, und das Risiko liegt in ihrer Übernutzung. Stärkenorientierte Führung funktioniert, solange jemand ehrlich prüft, wo die eigene Stärke anderen bereits schadet.
In der Praxis sehe ich das meist unter Druck. Aus Entschlossenheit wird Ungeduld, aus Detailgenauigkeit wird Kontrolle. Assessments wie Hogan machen solche Kippmomente oft früher sichtbar, als das Team sie anspricht. Wie sich eine konkrete Schwäche umdrehen lässt, beschreibt der Beitrag Führungskräfte Coaching: 15 Wege, Schwächen in Stärken zu verwandeln.
Ob jede Schwäche Entwicklungsarbeit verdient, bezweifle ich. Manche Lücke deckt ein Teammitglied besser ab, wie es die Impulse 1 und 10 nahelegen. Für stärkenorientierte Führung zählt deshalb die Frage, welche Lücke die Rolle gefährdet und welche ein gutes Team auffängt.
Stärkenorientierte Führung setzt bei den ausgeprägten Fähigkeiten von Führungskraft und Team an und verteilt Aufgaben danach. Sie geht davon aus, dass Menschen in ihren Stärken mehr leisten und mehr Energie behalten. Wirksam wird der Ansatz, wenn die Schwächen dabei bewusst gesteuert werden.
Ja, an jenen, die für die Rolle kritisch sind. Andere Lücken lassen sich über das Team abdecken. Wer seine Schwächen ganz ausblendet, riskiert blinde Flecken und Selbstüberschätzung.
Achten Sie auf zwei Signale: Was Sie gut können und was Ihnen dabei Energie gibt. Trifft nur das erste zu, handelt es sich eher um eine erlernte Fähigkeit. Strukturiertes Feedback, etwa ein 360-Grad-Feedback wie GLA360, zeigt, ob Ihr Umfeld Ihre Stärken so sieht wie Sie.
Meist unter Druck oder bei Übernutzung. Wer eine Stärke in jeder Lage ausspielt, merkt oft zu spät, wann sie anderen schadet. Regelmässiges Feedback aus dem Team ist ein gutes Frühwarnsystem, und gerade stärkenorientierte Führung ist darauf angewiesen.
Weiterführend auf hofmann.coach: Selbstbewusstsein: Die mächtigste Waffe eines Leaders · Standing als Führungskraft · Coaching für Führungskräfte · Stärken der Mitarbeiter: Wie Führung Empowerment möglich macht
Hinweis: Der Beitrag geht auf das Expert-Panel «How Leaders Can Do More Than ‹Play To Their Strengths› (And Why They Should)» des Forbes Coaches Council vom 24.01.2023 zurück. Die Impulse sind sinngemäss wiedergegeben, die Einordnung ist von Oktober 2026.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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