Konflikte sind unvermeidlich, und sie können etwas Gutes sein. Die Frage ist, wie ein Team sie löst. Dafür muss zuerst entschieden sein, wie es Konflikte überhaupt lösen will. Genau hier beginnt Konfliktmanagement, lange vor dem ersten Streit.
Eine konstruktive Konfliktkultur ist dann gegeben, wenn alle wissen: Konflikte kommen, und sie sind meist ein Hinweis auf ein strukturelles Problem. Eine Eskalation hat dann einen positiven Beitrag. Sie macht sichtbar, was vorher nur gespürt wurde.
Der erste Schritt zu einer konstruktiven Konfliktkultur ist die Wertschätzung dieses Beitrags. Es geht weder darum, anstehende Konflikte zu vermeiden, noch darum, sie so zu eskalieren, dass ein Beteiligter ernsthaft beschädigt wird. Spielregeln machen die Bearbeitung möglich: Wer spricht wann, was wird angesprochen, was bleibt draussen, wer entscheidet, wenn keine Einigung gelingt.
Teams ohne Spielregeln lösen Konflikte über Macht oder über Schweigen. Beides kostet. Teams mit Spielregeln lösen sie über Arbeit. Das ist der ganze Unterschied, und er lässt sich in einer Sitzung festlegen.
Wenn wir mit unterschiedlichen Sichtweisen, Zielen, Werten und Beziehungen erfolgreich umgehen konnten, haben wir einen Konflikt konstruktiv bewältigt. Dann ist gemeinsam etwas Neues entstanden: Eine Art des Zusammenarbeitens, in der jeder seine Individualität behalten kann.
Ein Beispiel als Analogie: In Familien lässt sich besonders gut beobachten, wie konstruktive Konfliktlösungen das Leben bereichern. Wachstum im Zusammenleben entsteht durch gelöste Konflikte, selten ohne sie.
Bei Konflikten mit Personen im Team, die uns weniger nahe stehen, gilt es, auf die eigene Machtbasis zu achten und gleichzeitig aktiv an der Vertrauensbeziehung mitzubauen. Transparenz, Achtsamkeit und Erfahrungsaustausch spielen dabei die entscheidende Rolle. Die Erfahrung zeigt: Qualität der Arbeit und Innovation wachsen in Kulturen, in denen Streit offener diskutiert wird.
Was sich dabei «löst», sollte dabei nicht unbedingt der Konflikt sein. Der Konflikt ist oft das, was uns unterscheidet, und das darf bleiben.
Wer Vertrauen in eine konstruktive Konfliktkultur hat, verliert die Spannung und den Stress, die mit Angst und Aggression im Konfliktgeschehen verbunden sind. Diese entspanntere Haltung trägt Wohlbefinden, Arbeitsfreude und Kreativität in der Zusammenarbeit. Konfliktmanagement in diesem Sinn ist weniger Technik als Haltung: Wer erwartet, dass Konflikte kommen, und weiss, nach welchen Regeln sie bearbeitet werden, bleibt handlungsfähig, wenn es laut wird. Das unterscheidet Teams, die Konflikte überstehen, von Teams, die an ihnen wachsen. Und es erklärt, warum Konfliktmanagement in Leadership-Teams so oft als Seminar gebucht und so selten als Regelwerk verankert wird.
In Leadership-Teams scheitert Konfliktmanagement selten an der Methode. Es scheitert am Zeitpunkt. Der Konflikt ist wochenlang sichtbar, bevor ihn jemand benennt, und in dieser Zeit wächst er. Die günstigste Intervention ist deshalb die früheste: Sagen, was man sieht, im Raum, ohne Deutung.
Drei Fragen, mit denen ich Führungsteams an die Konfliktkultur heranführe: Welchen Konflikt haben wir gerade, den niemand ausspricht? Was passiert, wenn wir ihn weiter nicht aussprechen? Und welche Spielregel fehlt uns, damit das nächste Mal früher jemand redet? Die Antworten kommen meist schneller als erwartet. Mehr dazu im Führungskräfte-Coaching und beim Executive Coaching Zürich.
Eine Kultur, in der alle wissen, dass Konflikte kommen und meist auf ein strukturelles Problem hinweisen. Eine Eskalation leistet dann einen positiven Beitrag, weil sie sichtbar macht, was vorher nur gespürt wurde. Konflikte werden über Arbeit gelöst, mit vereinbarten Spielregeln.
Mit Spielregeln, lange vor dem ersten Streit. Teams ohne Spielregeln lösen Konflikte über Macht oder über Schweigen, und beides kostet. Diese Regeln lassen sich in einer einzigen Sitzung festlegen.
Am Zeitpunkt. Ein Konflikt ist oft wochenlang sichtbar, bevor ihn jemand benennt, und in dieser Zeit wächst er. Die günstigste Intervention ist deshalb die früheste.
Selten ganz. Oft beschreibt der Konflikt genau das, was die Beteiligten unterscheidet, und das darf bleiben. Gelingen muss der Umgang mit unterschiedlichen Sichtweisen, Zielen und Werten, damit eine Zusammenarbeit entsteht, in der jeder seine Eigenart behält.
Weiterführend auf hofmann.coach: 16 Beispiele für schlechte Verhaltensweisen in der Führung · Geteilte Führung: 15 taktvolle Wege, den Chef herauszufordern · Leadership Team · Lösungskultur: Wie Führung Konflikte nach vorne löst · Fehlertoleranz: Wie Führungskräfte die Angst vor Niederlagen senken
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
Diese Website verwendet Cookies, damit sie bestmöglich angezeigt wird. Mehr erfahren
