Gutes Stakeholder Management heisst für CEOs: Wissen, wer welche Information wann braucht, sie in einem verlässlichen Rhythmus liefern und die wichtigsten Gruppen an Entscheidungen beteiligen. Dann läuft der Informationsfluss in beide Richtungen. Reisst er ab, sinkt zuerst das Vertrauen und danach die Moral.
Stakeholder Management bezeichnet die geplante Pflege der Beziehungen zu allen Gruppen, die ein Unternehmen beeinflussen oder von ihm betroffen sind: Verwaltungsrat, Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, Investoren. Im Januar 2023 hat Forbes 13 Mitglieder des Coaches Council gefragt, wie CEOs diese Gruppen besser auf dem Laufenden halten. Ich war einer davon, und hier sind die 13 Impulse in meinen Worten.
Erfassen Sie alle Stakeholder mit ihrem Einfluss auf CEO und Unternehmen, dazu, was sie wissen müssen und wie sie informiert werden wollen. Wo «Was» und «Wie» unklar sind, fragen Sie nach. Mit diesen Antworten bauen Sie Beziehungen auf und sprechen gezielt an, was für die jeweilige Gruppe zählt.
Ursprung: Claire Chandler, Talent Boost.
Eine gute Visualisierung macht die Strategie für alle greifbar. Kommunizieren Sie Strategie und Fortschritt über ein farbcodiertes Statussystem und korrigieren Sie, wo nötig. Die direkt unterstellten Führungskräfte bekommen drei bis fünf Hauptziele, die als Leistungsziele bis zu allen Mitarbeitenden weiterlaufen.
Den Stand prüfen Sie regelmässig mit Mitarbeitenden, Führungskräften, Verwaltungsrat, Kunden und Lieferanten.
Ursprung: Curtis L Jenkins, Jenkins & Associates.
Informieren ist nur ein Teil einer wirksamen Kommunikationsstrategie. Ein aktueller Kommunikationsplan mit Checkliste sorgt dafür, dass Ihre Botschaft bei den richtigen Leuten ankommt. Dazu gehören offene Treffen mit jeder Gruppe, in denen über das Gesagte gesprochen wird, damit der Austausch in beide Richtungen läuft.
Ursprung: Lorna Weston-Smyth, LWS Coaching and Training.
Holen Sie die Mitglieder des Verwaltungsrats einzeln und als mögliche Verbündete ins Boot, solange Sie Ihre Position noch entwickeln. Lernen Sie ernsthaft von ihnen, sofern das Gremium gut zusammengesetzt ist. Stakeholder sind von ihrer Rolle her an Ihren Ergebnissen beteiligt, und grosse, komplexe Systeme bewegen sich als Ganzes besser, wenn sie früh Bescheid wissen.
Ursprung: Karyn Gallant, Gallant Consulting Group.
Nutzen Sie dafür Ihre Sinne. Wen müssen Sie regelmässig sehen? Was hören Sie aus den Anliegen heraus, und wie prüfen Sie Botschaften, die unausgesprochen bleiben? Was auch immer Ihr sechster Sinn ist: Setzen Sie ihn ein, um die Verbindung zu halten.
Ursprung: David Yudis, Potential Selves.
Starten Sie einen Austausch, in dem die Beteiligten selbst sagen, was für sie relevant ist, und passen Sie die Kommunikation laufend daran an. Seit der Pandemie ändern sich Abläufe und Bedürfnisse schneller. Das verlangt von CEOs eine beweglichere Kommunikation, die stärker auf Zusammenarbeit setzt.
Ursprung: Tonya Echols, Vigere.
Zuerst definieren Sie die Stakeholder-Gruppen, danach zählt Vorhersehbarkeit. Jede Gruppe bekommt einen festen Kommunikationskalender, Überschneidungen sind erlaubt. Entscheidend ist, dass alle sicher wissen: Die Information kommt, und es gibt ein verlässliches Format für Fragen.
Ursprung: Kathy Bernhard, KFB Leadership Solutions.
Bauen Sie enge Beziehungen zu den wichtigsten Stakeholdern auf und verstehen Sie deren Kernthemen. Manche sind mit Sammelmitteilungen der Investor Relations zufrieden, andere erwarten den persönlichen Kontakt. Kennen Sie Ihr Publikum und setzen Sie Prioritäten, damit die wichtigsten Personen eingebunden bleiben.
Ursprung: Maureen Metcalf, Innovative Leadership Institute.
Unternehmen haben strategische Geschäftspläne, und Führungskräfte brauchen strategische Beziehungspläne. Kommunizieren Sie gezielt und beständig, in einem Rhythmus, der echten Dialog mit den wichtigsten Gruppen erlaubt. Mal steht das Informieren im Vordergrund, mal das Zuhören.
Formelle und informelle Kanäle dürfen sich mischen, solange der Takt hält.
Ursprung: Jodie Charlop, Exceleration Partners.
Am besten halten CEOs ihre Stakeholder auf dem Laufenden, indem sie sie am Entscheidungsprozess beteiligen: Mit regelmässigen Updates und indem sie deren Feedback einholen. So wird Kommunikation zum Austausch in beide Richtungen. Das schafft ein Umfeld des Vertrauens, in dem sich alle gehört und als Teil des grossen Ganzen erleben.
In Geschäftsleitungen zeigt sich der Unterschied meist bei der Umsetzung: Wer mitreden konnte, trägt einen Entscheid auch dann mit, wenn er anders ausgefallen ist als gewünscht.
Ursprung: Cristian Hofmann, Empowering Executives, SUPERGROUP AG. Mein Beitrag im Panel.
Wirksame Kommunikation ist ein Kern der CEO-Rolle. Bauen Sie ein System, das wöchentlich, alle zwei Wochen oder in dem Rhythmus informiert, den die Stakeholder bevorzugen. Je besser Sie deren Bedürfnisse kennen, desto besser funktioniert es.
Ursprung: Adaora Ayoade, EZ37 Solutions.
Im monatlichen Puls-Meeting feiern Sie die Unternehmenskultur und die Menschen, die sie täglich leben. Dazu berichten Sie, was im Unternehmen läuft, und richten den Blick auf die Strategie und auf Hindernisse, die im Weg stehen könnten. Ganz ohne grossen Aufwand: 45 Minuten vor Ort oder virtuell reichen.
Ursprung: Elliott Blodgett, Flyway.
In einem mehrschleifigen Feedbacksystem kreisen Informationen zwischen mehreren Beteiligten, bevor sie breit gestreut werden. Bilden Sie dafür eine vertrauliche, vielfältige Gruppe von Beraterinnen und Beratern, mit der Sie testen, was mit wem und wann geteilt werden muss.
Ursprung: Saba Hasanie, OSC Leadership Performance.
Die 13 Impulse lassen sich grob in zwei Gruppen teilen. Ein Teil regelt das Senden: Landkarten, Kalender, Formate, Puls-Meetings. Der andere Teil regelt das Empfangen, also Zuhören, Feedback und Beteiligung. Für das Stakeholder Management auf Stufe Geschäftsleitung halte ich die zweite Gruppe für wirksamer, weil sie aus Empfängern Mitdenkende macht.
Ich sehe in Mandaten oft, dass CEOs viel Zeit in die Präsentation für den Verwaltungsrat stecken und wenig in das Gespräch davor. Wer im Stakeholder Management die wichtigsten Personen früh einbindet, erlebt in der Sitzung weniger Überraschungen. Genau an dieser Stelle setzt Top Management Coaching häufig an.
Eine Grenze hat dieser Ansatz. Beteiligung braucht Zeit, und in einer Krise fehlt sie manchmal. Dann ist es ehrlicher, schnell zu entscheiden und offen zu sagen, wer warum nicht gefragt wurde. Gutes Stakeholder Management hält das aus, wenn die Ausnahme eine Ausnahme bleibt.
Es ist die geplante Pflege der Beziehungen zu allen Gruppen, die das Unternehmen beeinflussen oder von ihm betroffen sind. Für CEOs heisst das vor allem: Verlässlich informieren und die wichtigsten Gruppen an Entscheidungen beteiligen.
In einem festen Takt pro Gruppe, etwa wöchentlich oder alle zwei Wochen für den engen Kreis und monatlich für die Belegschaft. Entscheidend ist die Verlässlichkeit: Die Leute müssen wissen, wann die nächste Information kommt.
Mit einer einseitigen Stakeholder-Landkarte. Darauf steht, wer welchen Einfluss hat, was die Person wissen muss und wie sie informiert werden will. Die Seite ist schnell erstellt und zeigt meist sofort, wer bisher zu kurz kam.
Beteiligung heisst, dass die wichtigen Gruppen vor dem Entscheid gehört werden und ihr Feedback sichtbar einfliesst. Den Entscheid trifft am Ende, wer die Verantwortung trägt. Das gehört von Anfang an gesagt, damit keine falschen Erwartungen entstehen.
Weiterführend auf hofmann.coach: Excellence als Top Management Team sichtbar machen · Change Management: So wird der Change zum Erfolg · Neu als Führungskraft: 13 Impulse für Beziehungen nach der Beförderung
Hinweis: Der Beitrag geht auf das Expert-Panel «How CEOs Can Better Keep Stakeholders In The Loop» des Forbes Coaches Council vom 10.01.2023 zurück. Die Impulse sind sinngemäss wiedergegeben, die Einordnung ist von Oktober 2026.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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