Selbstbewusstsein ist in der Führung das klare Wissen um die eigenen Stärken, Grenzen und Werte und die Ruhe, die daraus entsteht. Es zeigt sich darin, dass jemand Schwächen ansprechen kann, ohne an Autorität zu verlieren, und das Wohl des Teams vor die eigene Bühne stellt.
In meinen Mandaten treffe ich oft Führungskräfte mit viel Selbstvertrauen und wenig Wissen darüber, wie sie wirken. Sie trauen sich jede Aufgabe zu und unterschätzen, was ihr Auftreten im Team auslöst. Die gute Nachricht: Es lässt sich üben.
Selbstbewusstsein bezeichnet das Bewusstsein über sich selbst: Was kann ich, wo stosse ich an Grenzen, wofür stehe ich, und wie komme ich bei anderen an? Im Alltag meinen viele damit Sicherheit im Auftreten. Beides hängt zusammen, denn die Sicherheit wächst aus dieser Kenntnis.
Die Organisationspsychologin Tasha Eurich hat dazu mehrere Studien ausgewertet. Ihr Befund in der Harvard Business Review vom Januar 2018: Die meisten Menschen halten sich für selbstreflektiert, die Kriterien erfüllen nach ihrer Schätzung aber nur 10 bis 15 Prozent der Untersuchten.
Eurich unterscheidet zwei Seiten. Die innere Selbstwahrnehmung betrifft die eigenen Werte, Ziele und Reaktionen. Die äussere Selbstwahrnehmung betrifft das Bild, das andere von uns haben. Führungskräfte brauchen beide, und die äussere fehlt erfahrungsgemäss häufiger. Gerade sie zählt, denn Führung entsteht im Kopf der Geführten.
Selbstvertrauen ist der Glaube an die eigene Kompetenz in einer bestimmten Situation, etwa vor einer schwierigen Verhandlung. Es reicht tiefer. Es umfasst das Wissen um Stärken und Schwächen und bleibt auch dann stabil, wenn eine Situation misslingt.
Beide brauchen einander. Selbstvertrauen ohne Selbstkenntnis führt schnell zu Selbstüberschätzung, und Selbstkenntnis ohne Selbstvertrauen bleibt zögerlich. Wie Selbstvertrauen wächst, beschreibe ich im Beitrag Selbstvertrauen: Warum Führungskräfte es brauchen und wie es wächst.
Schwächen werden benannt. Selbstbewusste Führungskräfte sagen, was sie nicht gut können, und holen sich dafür Leute ins Team, die es besser können.
Das Team wird geschützt. Sie stellen sich vor ihre Mitarbeitenden, wenn es darauf ankommt, und vertreten die Interessen des Teams gegenüber höheren Ebenen. Das schafft Zusammenhalt.
Potenzial wird gezielt gefordert. Sie geben Mitarbeitenden Aufgaben, die sie aus der Komfortzone holen, und sorgen dafür, dass daraus Erfolgserlebnisse werden.
Die Ruhe hält auch unter Druck. Wer seine Grenzen kennt, muss in unsicheren Momenten weniger beweisen und kann zuhören, bevor er entscheidet.
Entscheide werden erklärt. Wer weiss, wofür er steht, kann begründen, warum er so entscheidet, und hält Widerspruch aus, ohne beim ersten Gegenwind einzuknicken.
1. Feedback einholen. Ein strukturiertes 360-Grad-Feedback und ein Coaching zeigen, wie Sie auf andere wirken. Gerade die äussere Selbstwahrnehmung lässt sich allein kaum schärfen.
2. Reflexion üben. Eine ruhige Viertelstunde am Ende des Tages reicht für den Anfang. Fragen Sie sich, wo Sie heute überzeugt haben und wo Sie anders reagiert haben, als Sie wollten. Ein Retreat vertieft das von Zeit zu Zeit.
3. Offen bleiben. Neugier auf andere Sichtweisen schützt vor dem Tunnelblick, der mit jeder Beförderung wahrscheinlicher wird. Fragen Sie öfter nach, als Sie erklären.
4. Blinde Flecken erfragen. Bitten Sie zwei oder drei Menschen im Team ausdrücklich um eine ehrliche Antwort auf die Frage: Was sollte ich über meine Wirkung wissen, das mir bisher niemand sagt?
Selbstbewusstsein ist für mich die Grundlage wirksamer Führung. Erst wer sich selbst klar sieht, kann andere klar führen. In Mandaten entsteht der grösste Sprung oft dann, wenn eine Führungskraft zum ersten Mal ehrliches Feedback aus dem eigenen Team hört.
Eine Grenze gibt es. Reflexion ohne Handeln bleibt Selbstbeschäftigung, und das Team merkt den Unterschied schnell. Feedback braucht ausserdem ein Umfeld, in dem Offenheit nicht bestraft wird. Wer kritisches Feedback einmal übelnimmt, bekommt es kein zweites Mal.
Hilfreich ist ein fester Rhythmus: Einmal im Quartal ein kurzes Gespräch mit zwei, drei Vertrauten im Team, einmal im Jahr ein strukturiertes 360-Grad-Feedback. So wird aus einer einmaligen Erkenntnis eine Gewohnheit.
Selbstvertrauen ist der Glaube an die eigene Kompetenz in einer bestimmten Situation. Selbstbewusstsein ist das Wissen um die eigenen Stärken, Schwächen und Werte. Es trägt auch dann, wenn etwas misslingt.
Ja. Regelmässiges Feedback, bewusste Reflexion und die Frage nach den eigenen blinden Flecken verändern die Selbstwahrnehmung messbar. Ein Coaching beschleunigt das, weil es einen ehrlichen Spiegel von aussen bietet. Rechnen Sie dabei mit einigen Monaten regelmässiger Übung, bis andere die Veränderung bemerken.
An ständigen Rechtfertigungen, an Abwehr bei Kritik und daran, dass Fehler eher bei anderen gesucht werden. Dahinter steckt meist Unsicherheit, die sich als Strenge zeigt.
Es zeigt, wie Vorgesetzte, Kolleginnen und Mitarbeitende Sie erleben, und wo dieses Bild von Ihrer eigenen Einschätzung abweicht. Diese Abweichungen sind der wertvollste Teil, weil sie blinde Flecken sichtbar machen.
Weiterführend auf hofmann.coach: C-Level Selbstvertrauen: Zwischen Selbstzweifel und Hochmut · Standing als Führungskraft: Wie Sie Ansehen und Wirkung aufbauen · Führungskraft als Coach: Wie Vertrauen und Ansehen wachsen
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 05.09.2024 und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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