Führungskräfte brauchen Selbstvertrauen, weil sie unter Unsicherheit entscheiden und andere ihnen dabei folgen sollen. Es hängt dabei weniger an den erlebten Tatsachen als an Ihren Erklärungsmustern: Wie Sie mit sich sprechen und eine Situation deuten, prägt Ihr Selbstbild. Das Gute daran ist, dass sich Erklärungsmuster ändern lassen.
Selbstvertrauen bezeichnet das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, eine Aufgabe zu bewältigen. Es ist die Grundlage für das, was man als Selbstbewusstsein eines Leaders wahrnimmt, also das sichere Auftreten nach aussen. Selbstbewusstsein braucht Selbstvertrauen, umgekehrt gilt das nicht unbedingt.
Der Psychologe Martin Seligman hat in seinem Buch «Learned Optimism» (1990) beschrieben, wie Menschen sich gute und schlechte Ereignisse erklären. Optimistisch geprägte Menschen schreiben Erfolge eher stabilen Ursachen zu, etwa dem eigenen Können. Pessimistisch geprägte sehen eher Zufall oder Glück am Werk. Seligman fragt dabei auch, ob jemand eine Ursache für dauerhaft oder für vorübergehend hält.
Für die Führung hat das handfeste Folgen. Wer seine Erfolge dem eigenen Können zuschreibt, traut sich die nächste schwierige Entscheidung eher zu. Fehlt diese Zuversicht, wird jeder Erfolg zur Ausnahme und jeder Rückschlag zum Beweis.
Menschen mit gesundem Selbstvertrauen kommunizieren meist offen und klar. Sie wissen, was sie können und was nicht, und sagen beides. Gerade dieses ehrliche Benennen der eigenen Grenzen schafft Vertrauen bei anderen.
Im Führungsalltag zeigt sich das an kleinen Dingen. Eine Führungskraft mit innerer Sicherheit kann sagen «Das weiss ich nicht, ich kläre es bis Freitag», ohne dass ihre Autorität leidet. Widerspruch lässt sie zu, weil er sie nicht gleich in Frage stellt.
Fehlt diese Sicherheit, wird oft kompensiert: Mit Detailkontrolle oder einem betont forschen Ton. Das Team spürt den Unterschied meist schneller als die Führungskraft selbst.
Optimismus tut der inneren Sicherheit gut. Grenzenlos gilt das allerdings nicht. Es gibt notorische Schwarzseher ebenso wie realitätsferne Optimisten, und beide haben den Bezug zur Realität ein Stück weit verloren.
Der Pessimist unterschätzt seinen Einfluss, der Fantast überschätzt ihn. Mit beidem kann man sich selbst täuschen. Ein Bereichsleiter, der vor jeder Präsentation mit dem Schlimmsten rechnet, bereitet sich gründlich vor und wagt selten einen mutigen Vorschlag. Die Fantastin am anderen Ende verspricht Termine, die ihr Team nicht halten kann. Seligman spricht deshalb von flexiblem Optimismus: Zuversicht als Grundhaltung, nüchterne Prüfung dort, wo viel auf dem Spiel steht.
Viele Führungskräfte möchten selbstsicherer wirken. Sie bewundern andere für ihr forsches Auftreten und finden sich selbst zu zurückhaltend. Diese sieben Wege haben sich in meiner Arbeit bewährt.
Sich selbst durchschauen. Das eigene Bild von sich ist oft verzerrt. Betrachten Sie sich mit freundlicher Distanz, so neugierig, als würden Sie einen anderen Menschen kennenlernen.
Sich annehmen. Wer zu sich steht, wirkt auch nach aussen sicherer. Seien Sie mit sich nicht strenger als mit anderen, und formulieren Sie die Sätze Ihres inneren Kritikers bewusst um.
Selbst entscheiden. Je mehr Sicherheit Sie bei anderen suchen, desto abhängiger werden Sie. Bei Entscheidungen, die Ihre eigene Person betreffen, dürfen Sie fremde Meinungen auch einmal überhören.
Kritik als Option behandeln. Kritik ist zunächst die Meinung eines anderen Menschen. Hören Sie offen zu, nehmen Sie mit, was Sie weiterbringt, und entscheiden Sie dann selbst.
Nein sagen. Wer sich selbst vertraut, weiss meist recht genau, was ihm guttut. Üben Sie ein freundliches, bestimmtes Nein, ohne schlechtes Gewissen.
Werte vor Augen halten. Vergegenwärtigen Sie sich Ihre Werte und Stärken gerade dann, wenn eine Situation Sie fordert. Ein klares Bild vom gewünschten Ausgang gibt Halt.
Erfolge aufschreiben. Notieren Sie regelmässig, was Sie gemeistert haben und welche Stärken dabei sichtbar wurden. Auf dem Papier lässt sich der eigene Fortschritt schwerer kleinreden.
In meinen Mandaten begegnen mir oft fähige Führungskräfte, die ihre Erfolge systematisch dem Glück oder dem Timing zuschreiben und ihre Fehler sich selbst. Diese Schieflage kostet Entscheidungskraft.
Meine Position: Selbstvertrauen lässt sich üben wie eine Fertigkeit, über Monate und mit Rückfällen. Es wächst mit realistischen Erfahrungen, die man sich bewusst macht. Hilfreich ist ein Blick auf die letzten zwölf Monate: Welche schwierigen Situationen haben Sie bewältigt, und was genau war Ihr Beitrag?
Skeptisch bin ich beim anderen Extrem. Zu viel davon ist in Führungsetagen ein mindestens so grosses Risiko wie zu wenig, weil man damit Warnsignale überhört. Wer sich nie mehr in Frage stellt, braucht eher eine ehrliche Rückmeldung als einen weiteren Schub Zuversicht.
Selbstvertrauen meint den inneren Glauben, eine Aufgabe bewältigen zu können. Selbstbewusstsein ist das, was davon nach aussen sichtbar wird, im Auftreten und in der Sprache. Das eine trägt das andere.
Ja. Erklärungsmuster sind Gewohnheiten des Denkens, und Gewohnheiten lassen sich ändern. Es braucht Übung über Wochen und Monate, am besten mit einer Person, die Ihnen ehrlich zurückmeldet, wie Sie wirken.
Ein Warnzeichen ist, wenn Kritik Sie kaum noch erreicht und Ihr Team schlechte Nachrichten nur noch zögerlich überbringt. Ebenso deutlich: Sie erklären Misserfolge fast immer mit äusseren Umständen. Dann lohnt sich ein ehrliches Fremdbild, etwa über ein 360-Grad-Feedback.
Ein Aussenblick macht verzerrte Erklärungsmuster sichtbar, die man selbst kaum bemerkt. Ich vereinbare mit Klienten dafür konkrete, messbare Ziele, zum Beispiel eine Entscheidung, die sie bisher aufgeschoben haben. Auf Wunsch arbeite ich nach dem Prinzip Pay-for-Results.
Weiterführend auf hofmann.coach: 19 Tipps gegen das Impostor-Syndrom als neue Führungskraft · Impathie: Die Macht der Selbstannahme in der Führung · C-Level Selbstvertrauen: Zwischen Selbstzweifel und Hochmut · Standing als Führungskraft: Wie Sie Ansehen und Wirkung aufbauen
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 07.11.2018 und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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