Konfliktlösung gelingt Führungskräften, wenn sie früh entscheiden, ob ein Konflikt die Auseinandersetzung wert ist, und ihn danach aktiv angehen, mit Blick auf das gemeinsame Ziel. Zehn Verhaltensweisen haben sich dafür bewährt. Die letzte hilft, wenn kein Konsens zustande kommt.
Konfliktlösung heisst: Aus einer Meinungsverschiedenheit, die Zusammenarbeit blockiert, wird eine Vereinbarung, die beide Seiten mittragen. Das kann Konsens sein, also volle Zustimmung. Oft reicht Konsent: Niemand hat mehr einen schwerwiegenden Einwand gegen die gewählte Lösung.
Wie eine Organisation insgesamt mit Konflikten umgeht, beschreibe ich im Beitrag Konfliktmanagement: Was zu einer konstruktiven Konfliktkultur führt. Für den einzelnen Konflikt zählt zuerst Ihr eigenes Verhalten.
Bewerten Sie zuerst die Bedeutung des Konflikts. Manche Reibung erledigt sich mit dem nächsten Projektschritt. Andere kostet jede Woche Energie, etwa wenn zwei Bereiche dieselbe Ressource beanspruchen oder eine Entscheidung in jeder Sitzung neu verhandelt wird.
Lohnt sich die Auseinandersetzung, gehen Sie proaktiv auf die andere Seite zu. Abwarten macht einen Konflikt selten kleiner. Meist wächst er im Verborgenen weiter, und beim ersten Gespräch sind die Fronten schon verhärtet.
Auch die Zeitfrage gehört hierher. Konflikte rauben oft mehr Zeit, wenn man sich keine Zeit für sie nehmen möchte. Eine Stunde Aussprache ist meist günstiger als wochenlanger stiller Widerstand.
Die Liste folgt dem Ablauf einer Konfliktlösung. Fehlen mehrere Punkte gleichzeitig, kippt das Gespräch meist.
1. Bedeutung bewerten. Lohnt es sich, diesen Konflikt auszutragen? Erst danach investieren Sie Energie.
2. Proaktiv zugehen. Warten Sie nicht, bis die andere Seite den ersten Schritt macht. Wer zugeht, bestimmt den Ton des Gesprächs mit.
3. Im Kontakt bleiben. Halten Sie Blickkontakt und wenden Sie sich nicht ab. Am Telefon oder schriftlich zeigen Sie weiter bewusst Interesse und brechen die Diskussion nicht ab.
4. Zeit für die Aussprache reservieren. Ein Konfliktgespräch zwischen zwei Terminen endet meist mit einem Waffenstillstand. Planen Sie einen eigenen Termin ohne Zeitdruck.
5. Mitgefühl zeigen. Nehmen Sie die Sicht des Gegenübers ein und versuchen Sie, sie zu verstehen. Ihre eigene Haltung und Ihre Bedürfnisse behalten Sie dabei im Blick.
6. Anerkennung zeigen. Würdigen Sie die Bereitschaft, den Konflikt zu lösen, und die Schwierigkeit der Umstände. Das löst den Blick ein Stück weit vom Problem selbst.
7. Die eigene Vorgehensweise offenlegen. Sagen Sie, was Sie vorhaben und warum. So entstehen weniger Missverständnisse, und Misstrauen erhält keinen Raum.
8. Verfrühtes Einlenken vermeiden. Manche Menschen beenden einen Konflikt vorschnell, indem sie das Handtuch werfen. Das löst das Problem nur kurzfristig, und es kommt in anderer Form zurück.
9. Das grosse Ganze im Blick behalten. Welche gemeinsamen Ziele verfolgen Sie beide? Wer die Lösung an der Zusammenarbeit misst, streitet seltener um Prestige.
10. Konsent anstreben, wenn der Konsens nicht reicht. Entkräften Sie die Argumente, die gegen eine gangbare Lösung sprechen. Der nächste Abschnitt zeigt, wie das geht.
Konsens verlangt, dass alle zustimmen. In Führungsteams mit unterschiedlichen Interessen ist das ein hoher Anspruch, und das Warten darauf blockiert Entscheidungen.
Konsent fragt anders: Gibt es einen schwerwiegenden Einwand gegen diese Lösung? Wenn ja, wird der Einwand geprüft und die Lösung angepasst. Bleibt keiner übrig, gilt sie, auch wenn nicht alle begeistert sind.
Hilfreich ist ein Gedanke aus dem Harvard-Konzept von Roger Fisher und William Ury (1981): Hinter Positionen stehen Interessen. Zwei Bereichsleiter, die auf demselben Budget bestehen, wollen vielleicht beide vor allem Planungssicherheit. Dann gibt es mehr als eine gangbare Lösung.
In Geschäftsleitungen erlebe ich eher zu viel Geduld mit Konflikten als zu wenig. Man arrangiert sich, weicht in Nebenthemen aus und nennt das Professionalität.
Meine Position: Ein Konflikt, dem Sie keine Zeit geben, nimmt sich später mehr davon. Wer früh und offen klärt, schafft Vertrauen und eine gesunde Streitkultur, in der bessere Lösungen entstehen.
Den Gegenpol halte ich für ebenso riskant. Wer jede Reibung zur Grundsatzfrage macht, ermüdet sein Team. Gute Konfliktlösung braucht deshalb beides: Den Mut zur Aussprache und das Urteil, wann etwas liegen bleiben darf.
Bewerten Sie, ob der Konflikt die Auseinandersetzung wert ist. Wenn ja, gehen Sie aktiv auf die andere Person zu und vereinbaren einen Termin mit genug Zeit. Abwarten verhärtet die Positionen meist.
Holen Sie beide an einen Tisch und legen Sie Ihre Vorgehensweise offen. Jede Seite schildert ihre Sicht, danach lenken Sie den Blick auf das gemeinsame Ziel. Finden die beiden keine gangbare Lösung, entscheiden Sie als Führungskraft.
Konsens heisst, dass alle zustimmen. Konsent heisst, dass niemand mehr einen schwerwiegenden Einwand hat. Konsent ist schneller erreichbar und reicht für viele Entscheidungen im Arbeitsalltag.
Wenn Sie selbst Konfliktpartei sind oder derselbe Konflikt nach mehreren Gesprächen wiederkehrt. Eine neutrale Person sieht Muster, die den Beteiligten entgehen. Für das Gespräch selbst helfen die 15 Wege für schwierige Gespräche.
Weiterführend auf hofmann.coach: Lösungskultur: Wie Führung Konflikte nach vorne löst · Zusammenarbeit im Team: So wird aus Einzelnen ein Führungsteam · Erfolg an der Spitze braucht Alignment
Hinweis: Dieser Beitrag fasst zwei Beiträge vom 06.04.2020 und 21.09.2021 zusammen und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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