New Work verlangt von Führungskräften, Rahmenbedingungen zu gestalten, in denen Teams selbst Verantwortung übernehmen und sinnerfüllt gute Leistung bringen. Anweisung, Kontrolle und Aktionismus treten dabei in den Hintergrund.
Einfache Tätigkeiten verlieren an Bedeutung, Tätigkeiten mit hoher Verantwortung gewinnen. Dafür brauchen Führungskräfte und Mitarbeitende Kommunikations- und Reflexionsvermögen, Flexibilität und die Fähigkeit, sich zu vernetzen.
Der Begriff geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der Anfang der 1980er-Jahre in Flint, Michigan, ein Zentrum für Neue Arbeit gründete. Bekannt wurde seine Formel von der Arbeit, die man «wirklich, wirklich will». Sein Ausgangspunkt war die Automatisierung: Wenn Maschinen Erwerbsarbeit übernehmen, soll diese für alle gekürzt werden, damit Raum für selbstbestimmte Arbeit entsteht.
Im Unternehmensalltag steht New Work heute für flexible Arbeitsorte und Arbeitszeiten, flachere Hierarchien, mehr Selbstverantwortung und eine Kultur, die Neues zulässt. Homeoffice-Regeln sind davon der kleinste Teil.
Wer lange im selben Unternehmen arbeitet, hinterfragt Strukturen seltener und schätzt die Stabilität eingespielter Routinen. Das ist menschlich. Für die Zukunftsfähigkeit braucht es neben einer Vision die Offenheit, Neues willkommen zu heissen, und eine Kultur, die das trägt.
Zu dieser Haltung gehören Werte, die man im Alltag beobachten kann: Selbstverantwortlich arbeiten, Termine zuverlässig einhalten, Verschwendung vermeiden, sich laufend verbessern, sich am Kunden ausrichten, Probleme schnell, ehrlich und mutig ansprechen und respektvoll miteinander umgehen.
Diese Werte klingen selbstverständlich. Ihr Gewicht zeigt sich erst, wenn sie etwas kosten: Wenn ein Termin nur mit Mehraufwand zu halten ist oder ein offen angesprochenes Problem eine vorgesetzte Person blossstellt.
Werte entstehen im Alltag, wenn Führungskräfte sie vorleben und ihre Mitarbeitenden auf dem Weg einbeziehen. Eine Verordnung von oben bewirkt meist das Gegenteil. Transformationskompetenz und Kulturentwicklung gehören deshalb zusammen, und beide brauchen Zeit, bis sie im Unternehmen Fuss fassen. Wie Führung Kultur prägt, beschreibe ich in Unternehmenskultur: Was Sie als Führungskraft verändern können.
Für agile Strukturen und Handlungsweisen nutze ich gern die vier Wertepaare aus dem Manifest für Agile Softwareentwicklung von 2001. Sie stammen aus der Softwareentwicklung, auf Führung übertragen lauten sie sinngemäss so:
Menschen und Interaktionen vor Prozessen und Werkzeugen. Ein gutes Gespräch löst oft mehr als ein neues Tool.
Funktionierende Ergebnisse vor umfassender Dokumentation. Ein Ablauf, der läuft, hat Vorrang vor dem perfekten Konzept.
Zusammenarbeit mit dem Kunden vor Vertragsverhandlung. Kooperation trägt weiter als jede Leistungsbeschreibung.
Reagieren auf Veränderung vor dem Befolgen eines Plans. Pläne geben Orientierung, und sie dürfen sich ändern.
Führungskräfte gestalten und lassen bestehende Strukturen los. In agilen Unternehmen nehmen sie sich zurück, lassen Teams sich selbst organisieren und sorgen für gute Rahmenbedingungen. Verteilte Führung gehört dazu.
Gebraucht werden sie trotzdem, um den Teams den Rücken freizuhalten. Eingreifen sollten sie, wenn die Selbststabilisierung des Systems nicht ausreicht. Detaillierte Aufgabenplanung, penible Kontrollen und Belehrungen schaden der Motivation eher.
Wer als Organisation Ergebnisse effizient und in der richtigen Qualität liefern will, braucht Routinen und Disziplin in der Zielerreichung. Freiheit und Verbindlichkeit gehören in diesem Modell zusammen.
Im Kalender einer Führungskraft zeigt sich das recht konkret. Statusrunden schrumpfen, dafür wächst die Zeit für die Klärung von Zielen, Prioritäten und Schnittstellen. Ebenso wächst die Zeit für Gespräche, in denen Mitarbeitende ihre Hindernisse benennen können.
New Work braucht Zeit und darf kontinuierlich wachsen. Die Grundlagen gehören aber jetzt gelegt, und das gelingt nur mit einem Führungsteam, das selbst hervorragend zusammenarbeitet.
Gegen ein Extrem wehre ich mich deutlich: New Work als Abschaffung von Führung. Laissez-faire schadet einer Organisation ebenso wie Command and Control. Teams, die sich selbst organisieren, brauchen eine Führung, die Rahmen setzt und vorlebt, was sie erwartet.
Ein guter Einstieg ist eine einfache Frage im Führungsteam: Welche Entscheidungen treffen wir heute selbst, die unsere Teams besser treffen könnten? Die ehrliche Antwort darauf zeigt meist rasch, wo die Arbeit beginnt. Nehmen Sie sich dabei selbst nicht aus: Wer Selbstorganisation verlangt und jede Entscheidung an sich zieht, sendet zwei widersprüchliche Botschaften, und das Team glaubt meist der zweiten.
Unternehmenskultur und Zusammenarbeit zählen zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren im digitalen Wandel. Nehmen Sie Ihre Mitarbeitenden mit, sie sind Motor und Herz Ihres Unternehmens.
Homeoffice ist ein Baustein davon. Dazu kommen Selbstverantwortung, flachere Hierarchien, eine Kultur, die Neues zulässt, und eine veränderte Führungsrolle.
Ja. Ihre Aufgabe ist das Gestalten: Rahmen setzen, Hindernisse wegräumen und eingreifen, wenn das Team allein nicht weiterkommt. Ohne Führung droht Laissez-faire.
Beim Führungsteam. Klären Sie dort, welche Werte gelten sollen und wie Sie sie selbst vorleben. Strukturen, Arbeitsmodelle und Tools folgen danach Schritt für Schritt.
Agile Strukturen sind ein verbreiteter Weg, die Ideen umzusetzen. Sie funktionieren, wenn Führungskräfte Verantwortung abgeben und zugleich für Klarheit bei Zielen und Prioritäten sorgen.
Weiterführend auf hofmann.coach: Lernende Organisation: Was sie ausmacht und wie Führung sie trägt · Geteilte Führung · Zusammenarbeit im Team: So wird aus Einzelnen ein Führungsteam
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 29.05.2019 und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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