Fehlertoleranz entsteht, wenn Führungskräfte Fehler als Versuche behandeln, den richtigen Weg zu finden, und das im Alltag auch vorleben. Teams in einem solchen Umfeld melden Probleme früher, weil sie keine Bestrafung fürchten. Das senkt die Angst vor einer Niederlage und macht Entscheidungen unter Unsicherheit überhaupt erst möglich.
Der Begriff bezeichnet die Bereitschaft einer Organisation, Fehler als Information zu nutzen, solange sie offen gemeldet und ausgewertet werden. Mit dem beständigen Wandel in Unternehmen wächst der Bedarf danach: Wer führt, muss Risiken eingehen und entscheiden, ohne vorher zu wissen, ob die Entscheidung gut war.
In vielen Unternehmen gelten Misserfolge noch immer als Versagen. Nach einem Fehler folgt deshalb zuerst Unsicherheit: Wie reagieren die Mitarbeitenden, und was sagen Kunden oder Geschäftspartner? Befürchtet wird Mitleid oder, schlimmer, Schadenfreude.
Wer diese Reaktionen fürchtet, wird vorsichtig. Probleme kommen spät auf den Tisch, und Ideen, die scheitern könnten, bleiben in der Schublade. Die Fehlerquote sieht dann gut aus, und gleichzeitig sinkt das Tempo.
Führungskräfte wie Mitarbeitende wünschen sich nach meiner Erfahrung einen offeneren Umgang mit Fehlern. Der Wunsch allein ändert wenig, solange die Strukturen Fehler bestrafen. Hier hängt viel an der Reputation, denn sie basiert auf der Wahrnehmung des Umfelds, und ein Wettbewerbsdenken, das jeden Fehltritt notiert, macht vorsichtig.
Fehlertoleranz heisst präzise: Ein offen gemeldeter Fehler führt zur Analyse, Sanktionen bleiben klaren Fällen vorbehalten. Wer in der Buchhaltung schludert, braucht eine andere Antwort als ein Team, das ein neues Produkt testet und dabei danebenliegt.
Die Harvard-Professorin Amy Edmondson unterscheidet in ihrem Beitrag «Strategies for Learning from Failure» im Harvard Business Review (2011) unter anderem zwischen vermeidbaren Fehlern in Routineabläufen und intelligenten Fehlern in Neuland. Vermeidbare Fehler will man abstellen, aus intelligenten möglichst viel lernen. Wer beide gleich behandelt, bestraft entweder Experimente oder duldet Schlamperei.
Die Grenze liegt dort, wo Sorgfaltspflichten verletzt oder Fehler vertuscht werden. Wer diese Grenze klar benennt, macht die Toleranz innerhalb davon glaubwürdiger.
Im Cockpit auf 10'000 Metern Höhe gehört das Gespräch über Fehler zum Beruf. Piloten reflektieren ihr Verhalten in kritischen Situationen und reden offen über Fehlentscheidungen. Das verbessert die Leistung der Crew und hilft, Katastrophen zu vermeiden.
Die Luftfahrt kennt seit Jahrzehnten Meldesysteme, in denen Fehler und Beinahe-Vorfälle erfasst werden, ohne dass jemand an den Pranger kommt. Gelernt wird aus der Summe der Meldungen.
Für ein Büro braucht es eine angepasste Form, weil dort selten Leben auf dem Spiel stehen. Das Prinzip bleibt dasselbe: Wer meldet, wird geschützt, und aus kritischen Momenten wächst Können. Ein Projektteam kann zum Beispiel nach jedem Meilenstein eine halbe Stunde reservieren, in der Fehler und Beinahe-Fehler ohne Schuldzuweisung auf den Tisch kommen.
Die Kultur entsteht im Alltag, in kleinen Momenten. Vier Hebel liegen direkt bei der Führungskraft.
Eigene Fehler zuerst. Sprechen Sie Ihre eigene Fehlentscheidung im Teammeeting an, sinkt die Hemmschwelle für alle anderen spürbar. Das wirkt besonders, wenn Sie dazu sagen, was Sie daraus ändern.
Die erste Reaktion. Wer einen Fehler meldet, beobachtet Ihr Gesicht. Ein «Danke, dass Sie das früh sagen» bleibt länger im Gedächtnis als jede Präsentation zur Fehlerkultur.
Nachbesprechung ohne Schuldfrage. Fragen Sie zuerst, was im Ablauf den Fehler begünstigt hat. Die Frage nach dem Verantwortlichen kommt später, falls überhaupt. Meist liegt die Ursache in unklaren Zuständigkeiten oder in Zeitdruck, den die Führung selbst erzeugt hat.
Feedback als Routine. Es braucht eine Feedbackkultur mit positiven, lösungsorientierten Gesprächen. Kurze Rückblicke nach jedem Meilenstein machen das Besprechen von Fehlern zur Gewohnheit.
Niederlagen gehören zum Wachstum von Führung. Sie zwingen zum Umdenken und öffnen Wege, die man vorher übersehen hat. Ohne eine gute Fehlerkultur geht in Teams wenig.
Ich sehe in Mandaten oft, dass Geschäftsleitungen Fehlertoleranz fordern und gleichzeitig jede Abweichung vom Budget persönlich nehmen. Teams lesen dieses Doppelsignal zuverlässig und richten sich nach dem, was sie erleben.
Zweifel habe ich beim Tempo. Aufbauen dauert Jahre, und ein einziger öffentlich vorgeführter Mitarbeiter reicht, um das Vertrauen in einer Woche zu beschädigen. Ob eine einzelne Führungskraft das allein drehen kann, wenn die Konzernkultur dagegen steht, bezweifle ich. Im eigenen Bereich ist trotzdem viel möglich, und gute Beispiele sprechen sich in Organisationen schnell herum.
Offen gemeldete Fehler werden ausgewertet und als Lernchance genutzt. Sanktionen bleiben für Fahrlässigkeit und Vertuschung reserviert. Mitarbeitende wissen dadurch, dass sich Ehrlichkeit lohnt.
Doch. Die erste Konsequenz ist eine Analyse und eine Änderung im Ablauf. Wer Fehler verschweigt oder Sorgfaltspflichten verletzt, muss weiterhin mit Folgen rechnen.
Amy Edmondson hat 1999 untersucht, wie psychologische Sicherheit das Lernen in Teams beeinflusst. Gemeint ist die geteilte Überzeugung, im Team Fragen stellen und Fehler zugeben zu können, ohne das Gesicht zu verlieren. Diese Sicherheit ist die Voraussetzung dafür, dass Toleranz gegenüber Fehlern im Alltag spürbar wird.
Nach meiner Beobachtung eher Jahre als Monate. Fortschritt erkennen Sie an kleinen Zeichen: Probleme kommen früher auf den Tisch, und in Meetings werden mehr kritische Fragen gestellt. Ein einziger öffentlicher Tadel kann diesen Prozess allerdings um Monate zurückwerfen.
Weiterführend auf hofmann.coach: Konfliktmanagement: Was zu einer konstruktiven Konfliktkultur führt · Zusammenarbeit im Team: So wird aus Einzelnen ein Führungsteam · Niederlage: Warum Führungskräfte offen darüber sprechen sollten · Lernende Organisation: Was sie ausmacht und wie Führung sie trägt
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 17.12.2018 und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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