Anreize für Mitarbeiter sind in Geschäftsleitungen ein Streitthema. Die einen schwören auf Boni und Zielprämien, die anderen haben erlebt, wie ein schlecht gesetzter Anreiz ein ganzes Team gegeneinander aufbrachte. Beide haben recht. Die Wirkung hängt davon ab, was wem angeboten wird und wofür.
Im Februar 2023 hat Forbes 14 Mitglieder des Coaches Council gefragt, wie Führungskräfte grosser Unternehmen Anreize nutzen sollten. Ich war einer davon. Hier sind die 14 Antworten in meiner Lesart, mit Blick auf die Praxis in Schweizer Konzernen und grossen KMU, Stand 2026.
Man bekommt, was man misst. Wer Umsatz belohnt, bekommt Umsatz, und oft auch Kollateralschäden bei Moral und Zusammenarbeit. Ein Panel-Mitglied würde deshalb nur Entwicklung belohnen: Zeigen Sie mir, dass Sie gewachsen sind, und ich honoriere das. Davon profitieren beide Seiten, und zwar über Jahre.
Was den Verkaufsleiter antreibt, lässt die Ingenieurin kalt. Anreize funktionieren als Auswahl: Mehrere Angebote mit ähnlichem Wert, aus denen jede Person wählt. Noch besser ist, direkt zu fragen, was motivieren würde. Wer das umsetzt, bekommt ein Team, das sich ernst genommen fühlt.
Ein Panel-Mitglied aus der Werbebranche hielt sein Team mit Anreizen bei Laune, die zur Arbeit passten. Die Logik: Herausfinden, welche Mittel jemand braucht, um gut zu arbeiten, und dann Wertschätzung zeigen. Wer sich im Job wohlfühlt und seiner Vorgesetzten vertraut, bleibt länger. Das höre ich in fast jedem Gespräch über Fluktuation.
Die Organisationspsychologie beschreibt den Effekt: Zu viele äussere Anreize schwächen die innere Motivation. Wer für jede Leistung eine Prämie erwartet, hört auf, aus eigenem Antrieb zu arbeiten. Für die Mitarbeitermotivation in grossen Unternehmen ist das der zentrale Punkt. Anerkennung, Flexibilität, Autonomie und sinnvolle Arbeit tragen länger als jeder Bonus.
Ein Anreiz wirkt, wenn er zu dem passt, was die Person wichtig findet, und wenn er Talententwicklung, Beförderung und Lohn ergänzt. Als Ersatz für eines davon taugt er selten. Ich habe erlebt, wie ein Bonus eine ausgebliebene Beförderung kompensieren sollte. Die Person ging trotzdem, sechs Monate später.
Von der Übernahme von Studiengebühren bis zu zusätzlichen Ferientagen: Die Auswahl ist gross. Entscheidend ist der Fit mit der Belegschaft und mit dem, wofür das Unternehmen steht. Wer zum Beispiel Rekrutierung priorisiert, belohnt Empfehlungen von Mitarbeitenden. Das verbessert die Einstellung und motiviert zugleich.
Lohn und Beförderung sind oft Ersatz für Sinn. Wer jedem im Unternehmen einen Zweck gibt, hält den stärksten Anreiz in der Hand, den es gibt, und zahlt dafür keinen Franken extra. Ein Panel-Mitglied arbeitet dafür mit einem Dreijahresplan auf Basis der Zielsetzungstheorie. Die Form ist zweitrangig, das Ziel muss verstanden werden.
Mein Beitrag im Panel: Ein Umfeld, das Engagement trägt, wirkt meist stärker als jeder Anreiz. Dazu gehören klare Ziele, Raum für Entwicklung, eine Kultur ohne Angst und Anerkennung für Beiträge. Führungskräfte erzeugen so ein Gefühl von Richtung, das über den Wunsch nach einer Prämie hinausgeht. Daran arbeite ich bis heute mit Leadership-Teams.
Anreize als Ausgleich für tiefe Löhne demotivieren und machen Stress. Als Einladung, an einer Aufgabe mitzuwirken, funktionieren sie. Ein Gesamtpaket mit messbaren Zielen, die alle kennen, abgeleitet aus einer 360-Grad-Scorecard, schafft Raum für Sinn. Geld ist darin ein Teil, meist der kleinere.
Ein Anreiz ohne Plan und ohne Bezug zu den Unternehmenszielen verpufft oder schadet. Ein Dankeschön der CEO vor dem Team wirkt bei vielen länger als die Prämie auf dem Lohnausweis. Beides zusammen ist die stärkste Kombination.
Anreize steuern Verhalten, auch das falsche. Wer Einzelabschlüsse belohnt, bekommt Einzelkämpfer. Wer Kundenbindung belohnt, bekommt Leute, die nachfassen. Prüfen Sie vor jedem Programm, welches Verhalten es tatsächlich erzeugt, und zwar aus Sicht der Person, die es bekommt.
Zwei Fragen vor jedem Anreiz: Wofür ist er gedacht, und für wen? Ein Panel-Mitglied aus der Luxusbranche nannte die Reihenfolge seiner Ziele: Erstens Interesse für ein Produkt wecken, das sich schlecht verkaufte, zweitens den Alltag unterbrechen, drittens zusätzlicher Umsatz. In dieser Reihenfolge. Die meisten Unternehmen würden mit dem Umsatz beginnen.
Ein schief gesetzter Anreiz, der einzelne Teams bevorzugt, erzeugt Dysfunktion und Groll. Ich habe in einem Schweizer Industriekonzern erlebt, wie zwei Bereiche denselben Kunden umwarben, weil beide dafür belohnt wurden. Richten Sie Anreize so aus, dass alle gewinnen, wenn das Team gewinnt.
Bei vorhersehbarer, routinierter oder repetitiver Arbeit helfen Anreize. Diese Arbeit lässt sich messen und verträgt äussere Motivation. Bei komplexer, hoch technischer Arbeit wirken sie schwächer, denn die Menschen dort arbeiten meist aus eigenem Antrieb. Ein Bonus für eine Forschungsleiterin erreicht selten das, was Autonomie erreicht.
Drei Jahre später sehe ich in grossen Schweizer Unternehmen zwei Bewegungen. Variable Lohnanteile werden kritischer geprüft, und zugleich fragen Geschäftsleitungen häufiger, was Menschen hält, die nicht primär fürs Geld arbeiten. Anreize für Mitarbeiter sind dann wirksam, wenn die Führungskraft erklären kann, wofür sie stehen. Fehlt diese Erklärung, bleibt die Prämie ein Betrag auf dem Lohnausweis.
In meiner Arbeit mit Leadership-Teams ersetze ich die Frage nach dem Bonus durch eine andere: «Welches Verhalten wollen wir in zwölf Monaten sehen?» Der Anreiz folgt der Antwort.
Weiterführend auf hofmann.coach: Leadership Team · Führungskräfte-Coaching · Positive Leadership: Fünf Prüfsteine
Hinweis: Diese Seite geht auf das Expert-Panel «14 Tips For Using Incentives To Motivate Employees At Large Companies» des Forbes Coaches Council vom 01.02.2023 zurück. Die Einordnung ist meine.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
Diese Website verwendet Cookies, damit sie bestmöglich angezeigt wird. Mehr erfahren
