Zusammenarbeit im Team ist an der Spitze schwieriger als weiter unten. Jedes Mitglied einer Geschäftsleitung führt einen eigenen Bereich, mit eigenen Zielen, eigenem Budget und eigenen Leuten. Das Führungsteam selbst hat oft niemanden, der die Zusammenarbeit führt, ausser dem CEO, und der ist selten Moderator.
Das Video oben erzählt von einem Workshop mit einer solchen Top-Führungscrew. Es hakte an allen Ecken: Verantwortung wurde hin- und hergeschoben, Diskussionen drehten sich im Kreis, Resultate blieben aus. Die Einzelnen waren fähig. Ihre Zusammenarbeit war es noch nicht.
Arbeit im Team ist komplex und dynamisch, sie braucht Abstimmung. Fehlen Regeln für diese Abstimmung, entstehen Muster, die sich wiederholen, bis jemand sie bewusst unterbricht.
In Führungsteams begegnen mir immer wieder dieselben Muster:
Endlose Schlaufen. Dasselbe Thema kommt in drei Sitzungen wieder, weil nie geklärt war, wer entscheidet.
Stille Vetos. Im Raum nicken alle, draussen setzt niemand um.
Bereichsdenken. Jedes Mitglied verteidigt sein Budget, für das Gesamtergebnis fühlt sich niemand zuständig.
Konfliktvermeidung. Kritische Punkte werden im Zweiergespräch geklärt, im Team bleiben sie unausgesprochen.
Gemeinsam mit dem Team haben wir einen Rahmen für die Zusammenarbeit geschaffen. Das wichtigste Element war die Frage, wie im Team entschieden wird. Ziel waren kurze, fokussierte Runden mit klaren Rollen, an deren Ende ein Entscheid steht. Konkret klärte das Team vier Punkte:
Entscheidungsart: Welche Themen entscheidet der CEO, welche das Team im Konsens, welche ein einzelnes Mitglied nach Anhörung?
Vorbereitung: Wer bringt ein Thema wie vorbereitet in die Sitzung?
Widerspruch: Einwände gehören in die Sitzung. Wer draussen widerspricht, hat drinnen geschwiegen.
Umsetzung: Jeder Entscheid hat einen Namen und ein Datum.
Das klingt banal. In der Praxis brechen genau diese Regeln die immer gleichen Muster. Produktivität, Zusammenarbeit und Zufriedenheit dieses Teams haben sich in diesem Rahmen neu sortiert.
Das grösste Potenzial eines Teams liegt in den Schnittstellen zwischen den Mitgliedern. Einzelne Spitzenleute ergeben noch kein Spitzenteam. Die wichtigste Frage für jede Führungskraft lautet deshalb: Wie gut funktioniert mein Team miteinander?
Die Forschung stützt das. Google untersuchte in «Project Aristotle» über 180 Teams und fand als wichtigsten Faktor für Teamleistung die psychologische Sicherheit, also das Vertrauen, im Team ein Risiko eingehen zu können, ohne blossgestellt zu werden (Google re:Work, 2015). Der Begriff geht auf Amy Edmondson von der Harvard Business School zurück.
Prüfen Sie Ihr Führungsteam mit fünf Fragen:
1. Wissen alle, wer welchen Entscheid trifft?
2. Kommen Einwände in der Sitzung oder erst danach?
3. Wann hat das Team zuletzt das Gesamtergebnis über ein Bereichsinteresse gestellt?
4. Hat jeder Entscheid einen Namen und ein Datum?
5. Würde ein neues Teammitglied die Spielregeln nach einem Monat kennen?
Zwei oder mehr ehrliche Nein heissen: Die Zusammenarbeit im Team verdient einen eigenen Termin in der Agenda.
Zusammenarbeit im Team ist komplex und dynamisch und braucht Abstimmung.
Ein klarer Rahmen, etwa für Entscheide, ersetzt endlose Diskussionen durch fokussierte Interaktion.
Das Potenzial eines Teams liegt in den Schnittstellen zwischen den Mitgliedern.
So wird aus Einzelpersonen ein engagiertes, zielfokussiertes High-Performance-Team.
An Themen, die ohne Entscheid wiederkehren, an Absprachen, die nach der Sitzung neu verhandelt werden, und an Konflikten, die nur im Zweiergespräch auftauchen. Ein weiteres Signal: Die Bereiche erreichen ihre Ziele, das Unternehmen als Ganzes verfehlt seine.
Ein Team, das gemeinsam mehr erreicht als die Summe seiner Mitglieder. Es hat ein geteiltes Ziel, klare Regeln für Entscheide und genug Vertrauen, um Widerspruch offen auszusprechen.
Erste Regeln für Entscheide lassen sich in einem Workshop vereinbaren. Bis sie zur Gewohnheit werden, vergehen in meiner Erfahrung drei bis sechs Monate mit regelmässiger Reflexion. Danach trägt das Team die Regeln selbst.
Einen Blick von aussen ohne eigene Interessen im Unternehmen. Ein Coach spricht Muster an, die intern niemand anspricht, und hält das Team an den vereinbarten Regeln, bis sie greifen.
Dieser Führungscrew ist es gelungen, aus Einzelpersonen mit unterschiedlichen Fähigkeiten ein engagiertes, zielfokussiertes Team zu machen. Falls die Zusammenarbeit im Team auch in Ihrer Geschäftsleitung ein Thema ist, lassen Sie uns sprechen. Mehr zu meinem Ansatz unter Leadership Team.
Weiterführend auf hofmann.coach: Konfliktmanagement: Was zu einer konstruktiven Konfliktkultur führt · Schwierige Gespräche führen: 15 Wege zum besten Ergebnis · Geteilte Führung · Top Management Team: Wie Excellence nach aussen sichtbar wird · Doppelspitze: Mit Alignment und Rollenklarheit gemeinsam führen
Quelle: Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness. Das Video entstand 2019, der Text ist im Oktober 2026 überarbeitet.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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