Ein Top Management Team wird als geschlossenes Team wahrgenommen, wenn seine Mitglieder gezielt an einer gemeinsamen Haltung und an gegenseitigem Vertrauen arbeiten. Jedes Mitglied bringt sein eigenes Standing mit, und trotzdem kann das Gremium als Ganzes uneins wirken. Excellence wird sichtbar, sobald das Team nach innen und aussen mit einer Stimme auftritt.
Im Video oben geht es um das Top-Management eines Schweizer Unternehmens, das sich zwei Tage Zeit nimmt, um in einem Workshop über seine Zusammenarbeit zu reflektieren. Am Tisch sitzen echte Top Leader, jeder mit individuellem Standing. Und doch wird das Gremium nicht als geschlossenes Team wahrgenommen.
Als Top Management Team bezeichne ich die oberste Führungsebene eines Unternehmens, also Geschäftsleitung oder Konzernleitung, sofern sie gemeinsam Verantwortung für das Ganze trägt. Der Unterschied zur Runde von Bereichsleitern zeigt sich in einer einfachen Frage: Verteidigt jedes Mitglied seinen Bereich, oder vertreten alle das Unternehmen?
Mitarbeitende, Verwaltungsrat und Kunden beobachten genau, wie die oberste Führung miteinander umgeht. Ein Entscheid, den ein Mitglied in der Sitzung mitträgt und im eigenen Bereich relativiert, spricht sich schnell herum. Damit verliert das ganze Gremium an Standing, auch die Mitglieder, die sauber gearbeitet haben.
Für den langfristigen Erfolg der Zusammenarbeit geben Haltung und Vertrauen den Ausschlag. Mit Haltung meine ich die gemeinsame Antwort auf die Frage, wofür dieses Team steht und wie es miteinander umgeht, auch unter Druck. Diese Haltung entsteht selten von allein, sie wird ausgehandelt, oft in mühsamen Gesprächen über Rollen und den Umgang mit Fehlern.
Patrick Lencioni beschreibt in «The Five Dysfunctions of a Team» (2002) fehlendes Vertrauen als die grundlegende Schwäche eines Teams. Wo Vertrauen fehlt, werden Konflikte vermieden, und ohne offene Konflikte entsteht kaum echte Verbindlichkeit.
Vertrauen heisst an der Spitze ganz konkret: Ich kann in diesem Kreis eine Schwäche zeigen oder widersprechen, und es schadet mir später nicht.
Drei Dinge machen aus meiner Sicht erfolgreiche Zusammenarbeit an der Spitze aus. Sie klingen schlicht, und gerade deshalb überspringt sie manches Top Management Team.
Gemeinsame Ziele: Das Team stimmt sich über die Ziele des Unternehmens ab und darüber, was jedes Mitglied dazu beiträgt. Bereichsziele, die sich widersprechen, gehören auf den Tisch, bevor sie im Alltag aufeinanderprallen.
Bekannte Interessen: Jedes Mitglied kennt die Interessen der anderen genau, auch die unausgesprochenen. Wer weiss, was den Finanzchef nachts wach hält, kann dessen Einwände anders einordnen.
Offene Kommunikation: Das Team pflegt eine maximal offene Kommunikationskultur. Kritik fällt in der Sitzung, und nach der Sitzung vertreten alle den Entscheid.
Wie aus einzelnen Führungskräften Schritt für Schritt ein arbeitsfähiges Führungsteam wird, mit klarem Rahmen und sauberen Schnittstellen, beschreibe ich im Beitrag Zusammenarbeit im Team: So wird aus Einzelnen ein Führungsteam. Hier steht die Frage im Vordergrund, wie das Top Management Team als Einheit wahrgenommen wird.
Sichtbar wird die Qualität eines Top Management Teams an kleinen Dingen. Mitglieder sprechen in der Organisation von «unserem Entscheid». Konflikte zwischen Bereichen landen früh in der Geschäftsleitung, solange sie noch klein sind.
Wer die Führungseffizienz an der Spitze steigert, schafft ein gemeinsames, starkes Standing. Die Organisation spürt das rasch: Entscheide halten, und Diskussionen werden kürzer, weil sich Umwege über einzelne Bereichsleiter nicht mehr lohnen.
Ein weiterer Gradmesser ist der Umgang mit schlechten Nachrichten. Ein geschlossenes Top Management Team erfährt Probleme früh, weil die Mitglieder einander nichts verschweigen, und es reagiert gemeinsam.
Ein Top Management Team arbeitet selten an sich selbst. Der Kalender ist voll mit Sachthemen, und die Zusammenarbeit läuft nebenher mit. Zwei Tage Workshop, wie im Video, wirken deshalb wie Luxus, und nach meiner Erfahrung zahlen sie sich meist aus.
Eine Grenze gehört dazu. Geschlossenheit nach aussen darf den echten Streit nach innen nie ersetzen. Ein Gremium, das nur noch harmonisch auftritt, entscheidet irgendwann schlechter.
Und manchmal liegt das Problem in der Besetzung. Das kann keine Teamarbeit lösen, und es offen zu benennen, gehört zur Verantwortung des CEO.
Gemeint ist die oberste Führungsebene eines Unternehmens, meist Geschäftsleitung oder Konzernleitung, die gemeinsam für das Ganze verantwortlich ist. Ihre Mitglieder führen einzelne Bereiche und entscheiden zugleich als Gremium über Strategie und Prioritäten.
Daran, dass Entscheide nach der Sitzung halten und alle Mitglieder sie in ihren Bereichen gleich vertreten. Widerspruch kommt in der Sitzung auf den Tisch, nachher spricht das Team mit einer Stimme.
Bewährt hat sich für mich eine längere Klausur pro Jahr und dazwischen kurze Rückblicke in den regulären Sitzungen. Zehn Minuten am Ende einer Sitzung reichen oft: Was hat heute gut funktioniert, und was machen wir beim nächsten Mal anders?
Er oder sie lebt die Haltung vor, die vom Team erwartet wird, und spricht Abweichungen früh an. Dazu gehört, Widerspruch in der Sitzung einzufordern und Alleingänge danach nicht stillschweigend hinzunehmen.
Weiterführend auf hofmann.coach: Top Management Coaching: Warum erfolgreiche Führungskräfte mit einem Coach arbeiten · Executive Coaching Zürich · Doppelspitze: Mit Alignment und Rollenklarheit gemeinsam führen · Führungskraft als Coach: Wie Vertrauen und Ansehen wachsen
Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmals am 12.11.2019 und wurde im Oktober 2026 überarbeitet und erweitert.
Cristian Hofmann ist Executive Coach in Zürich und Schaffhausen (MAS Coaching & Supervision BSO, Forbes-Autor). Er hat in über 20 Jahren mehr als 1'500 Führungskräfte begleitet: CEOs, Geschäftsleitungen und Leadership-Teams in der Schweiz, mit messbar vereinbarten Zielen und auf Wunsch Pay-for-Results. Mehr über Cristian Hofmann.
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