Agile Leadership an der Spitze entscheidet sich in der Krise an der Art, wie die Geschäftsleitung führt. In der Krise zeigt sich, ob Engagement und Alignment auch unter Druck entstehen können. In einigen Unternehmen hat sich eine handfeste Führungskrise abgezeichnet, während in anderen Organisationen Geschäftsführer und Unternehmer an der Spitze stehen, die richtig positiv und vorbildhaft führen. Ob in der Krise oder aus der Krise hinausgeführt wird, es braucht in beiden Fällen Top Leadership. Drei Aspekte zeigen, wie gut Sie als Führungsteam aufgestellt sind:
Vision: Orientierung schaffen. Prioritäten neu schärfen. Mut zum Fokus. Teilen Sie eine gemeinsame Vision? Alignment zeigt sich vor allem hier.
Macht: Wie ist diese verteilt und welche Machtstrukturen herrschen? Was macht zukünftig Sinn?
Haltung und Werte: Die innere Haltung der beteiligten Führungskräfte und Mitarbeitenden sowie deren Werte spielen eine zentrale Rolle, gerade während unruhiger Zeiten. Engagement für die gemeinsame Vision fängt hier an, bei der inneren Einstellung. Bei der Selbstführung.
Bruch und Menges zeigten 2010, dass rund die Hälfte der untersuchten Unternehmen in der Beschleunigungsfalle steckt (Harvard Business Review). Dies zeigt sich in Überbelastung, Mehrfachbelastung und Dauerbelastung. Jetzt gilt es, Gas zu geben. Die richtige Portion Energie in die Beschleunigung hinein zu geben. Beschleunigung der Leistung ja, aber in der richtigen Menge und mit klarem Fokus. Eine Beschleunigung Ihrer Teamleistung durch Alignment. Geben Sie nun die richtigen Impulse, nutzen Sie Ihre Leadership Team Power, um in die Richtung zu lenken, die zu Effektivität und top Ergebnissen führt.
Täglich, oder zumindest wöchentlich, verändert sich die Ausgangslage. In einer solch unsteten Zeit ist es wichtig, als Top Leader Orientierung zu geben, den Rahmen abzustecken und als Vorbild voranzugehen. Es wird von Ihnen als Executive nicht verlangt, auf jede Frage eine Antwort zu haben und allzeit das Positive in der Situation zu sehen. Jedoch sollten Sie Sicherheit und Ruhe ausstrahlen, auch wenn sie negative Auswirkungen auf Ihr Unternehmen befürchten.
Geteilte Führung ist hierbei kein Hindernis, sondern ein Vorteil. Verteilen Sie die Führungsverantwortung. Fordern Sie volles Engagement von Ihrem Führungsteam und stellen Sie sicher, dass Entscheidungen effektiv und wirksam getroffen werden. Dies sorgt für eine einheitliche Team-Stimme.
Shared Leadership bedingt loslassen zu können, Risiken eingehen zu wollen und zu können und Mitarbeiter aktiv einzubinden. Es erfordert Mut, eine geteilte Führung zuzulassen. Durch gezieltes Führungskräfte-Coaching und agiles Leadership sind Sie und Ihr Führungsteam jedoch in der Lage, auf Unvorhergesehenen adäquat und agil reagieren zu können. Empowerment hält Ihnen den Rücken frei.
Transparenz, klare Ziele, die einer Strategie dienen, die aus der aktuellen Ausgangslage erarbeitet wurden. Nicht auf veraltete Ziele hinarbeiten und auch nicht zu viele Prioritäten mit auf die Liste nehmen. Wenn Sie Entscheidung treffen, tun Sie dies schnell und kommunizieren Sie diese daraufhin direkt und klar.
Was uns die Krise gelehrt hat, ist vor allem eines: Wir müssen ständig bereit sein, Prozesse in Frage zu stellen, diese zu überarbeiten und uns neu aufzustellen. Wenn etwas nicht funktioniert, müssen wir es ändern, Flexibilität ist gerade ganz wichtig. Auch der Weg aus der Krise wird ein sehr flexibler sein müssen. Widerstand gegen Change ist das Letzte was wir gebrauchen können! Agile Leadership heisst hier: Kleine Schritte, schnelle Rückmeldung, Kurskorrektur ohne Gesichtsverlust.
Agile Führungsteams schauen voraus, suchen und sehen neue Opportunitäten und heissen Herausforderungen und Change willkommen. In einer Beschleunigungsphase wird diese Herangehensweise zum direkten Vorteil der agilen Führung. Der Organisation wird so ermöglicht, dass sie ihre Strategie schnell auf veränderte Gegebenheiten anpassen kann. So wird agile Leadership zur Daueraufgabe des Führungsteams.
Durch kritisches Hinterfragen, Skepsis und Neugier wird aus der Vergangenheit und aus der Gegenwart gelernt. Die gewonnen Erkenntnisse werden zügig umgesetzt von agilen Teams. Sie bitten um Feedback und bewerten ihre Leistung aus vielen Blickwinkeln. Es findet ein echtes und ständiges, intensives Lernen statt. Echte Zusammenarbeit in einem sicheren Umfeld das in einem kulturellen Wandel etabliert und gelebt wird.
Mitarbeiter sollten in Entscheidungsprozesse mit einbezogen werden, damit sie selbstorganisiert als Team oder Einzelperson Entscheidungen umsetzen können und wollen. Empowerment bedingt Vertrauen. Empowerment hält Ihnen aber auch den Rücken frei, denn Ihr Team ist in der Lage Entscheidungen ohne Sie zu treffen.
Anpassungsfähigkeit ist eine Kombination aus Vorausschauen und Lernen. Die entstandenen Learnings werden umgesetzt, auch wenn dies bedeutet, dass der Status Quo ins Wanken gerät. Wenn in Teams die Prioritäten zu spät adjustiert werden, verliert es an Schlagkraft, an Tempo in der Beschleunigung und wird schliesslich wirkungslos.
Resilienz umfasst Belastbarkeit und die Fähigkeit, nach einem Rückschlag wieder aufzustehen und Chancen zu ergreifen, sobald sie sich zeigen. Wie ein Stehaufmännchen kommt ein Team aus der Versenkung zurück. Der Fokus liegt dabei auf den Chancen, die Wachstum und positive Ergebnisse bringen. Probleme, die sich nicht lösen lassen, bekommen bewusst wenig Raum.
Schon jetzt lockern einige Unternehmen Ihre Home Office Policies, ein Teil der Belegschaft wird wieder zurück beordert. Doch wie führen wir als Vorgesetzte zurück in den normalen Arbeitsalltag? Wichtig ist auch hier wieder: Alignment im Führungskreis. Machen Sie mit regelmässigen Pit Stops, Erfolge sichtbar. Begleitet durch einen erfahrenen Moderator oder professionellen Business Coach, der Sie während einer Reflexion der vergangenen Wochen und Monate begleiten kann.
Wichtig hierbei ist sich bewusst zu werden, was in den letzten Wochen gut geklappt hat und was nicht. Welche Vorgehensweisen in der Führung waren bereits vor der Corona-Krise erfolgreich? Welche konnten erfolgreich weiter eingesetzt werden? Welche mussten angepasst werden? Und was nehme ich als Führungskraft mit in den neuen normalen Geschäftsalltag?
Der gleiche Approach wird angewendet, um festzustellen, welche Geschäftsprozesse für die Teams funktioniert haben und welche angepasst werden mussten. Für agile Leadership nach der Krise ist diese Retrospektive der erste Arbeitsschritt, weil sie zeigt, was bleiben soll.
Reflexionen sind auch remote gelingend durchführbar. Am besten Sie suchen sich heute bereits den Business Coach beziehungsweise Executive Coach, der Sie bei der Beschleunigung auf dem Weg aus der Krise begleiten wird und echte Resultate garantiert.
Weiterführend auf hofmann.coach: Agile Organisation: Stabiles Leadership in agilen Zeiten · Change Management: So wird der Change zum Erfolg · Führungskräfte-Coaching
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